小团队管理的7个方法（第7章：培养下属）

7、培养下属

7.1 新员工培养

7.1.1 如何简单、快速又不漏项地培养新员工

清单式培养法

把需要对新员工介绍的重点项目以及新员工需要培养的能力全部列在一个清单上

7.1.2 如何让新员工快速掌握团队理念和文化

讲故事的方法

团队中的理念和文化往往是以标语的形式存在，虽然很有意义但很难被人真正理解和体会。可以有讲故事的形式传达给新员工

好故事 = 渴望 + 障碍 + 行动 + 表达

1. 渴望：有什么样的愿望？想达成什么样的结果？有什么样的目标？
2. 障碍：遇到什么样的困难？有什么样的阻碍？难度有多大？
3. 行动：针对渴望与障碍，采取了什么样的行动？有什么针对性的解决方案？
4. 表达：通过什么样的方式把渴望、障碍 和行动展示出来？何时+何地+何人+何事+何故

7.1.3 如何有效培养新员工的工作

师徒制，6个步骤

1. 告知：师傅把待传授的技能变成可操作的流程和步骤介绍给徒弟
2. 示范：师傅对待传授的技能实际操作，演示给徒弟看
3. 模拟：让徒弟自行模拟操作，展示给师傅看
4. 改善：师傅指出徒弟在操作环节中存在的问题，并帮助徒弟改进
5. 固化：师傅监督徒弟不断练习和操作，帮助徒弟形成习惯
6. 创新：师傅鼓励徒弟创新或改进，帮徒弟实现超越

师徒制实施流程

1. 选拔匹配：选拔师傅以及师傅与徒弟进行匹配的环节。成为师傅是团队对该员工的认可，是一种荣誉，师傅不一定是徒弟的直属上级
2. 培养规则：团队要明确师傅对徒弟的具体培养规则，主要体现为师徒制的流程和制度的具体规定，以及制度和流程在团队内的传播、推行和落实工作
3. 培养协议：为了保证师徒制的推行和落实，要求师傅和徒弟之间签订培养协议，一方面从正式文件的角度明确师徒关系，一方面形成纸质的承诺讷讷狗狗增强师傅对这项工作的重视
4. 技能培养：技能培养分2方面，一方面是对师傅培养徒弟技能方面的培养，被培养的对象是师傅；另一方面是师傅对徒弟实施的技能培养，被培养的对象是徒弟
5. 实施评估：站在整个团队的角度，通过预先设立的师徒制评估机制来实施检查和评估，保障师徒制的有效运行

要让师徒制真正落地，就要从流程、制度层面解决师傅在培养徒弟过程中的“能不能”、“愿不愿”、“会不会”三大问题

7.2 老员工培养

7.2.1 如何应对老员工不学习、不上进的情况

 从肯定、提醒、行动几方面来激发他们的热情，引导他们行动

引导老员工的3个步骤

1. 表达认可：肯定老员工曾经做出的贡献，要尊重、承认老员工做出的成绩，并且给予他们应有的肯定
2. 做出提醒：做出肯定评价之后，提醒他们当前的工作需要什么样的工作技能和工作方法，提醒的时候不应吧注意力放在他们原来的方法上，而应放在他们工作的绩效结果上，他们的绩效不仅影响着团队的业绩，还影响着个人的奖金和晋升
3. 制定方案：和他们一起制定行动方案时，可以引导他们学习新的工作技能和方法，让他们意识到只要改变行为去学会新技能和新方法，就能获得更好的绩效，从而获得更丰厚的物质和精神奖励

激发老员工学习动力的4个方法

1. 设计机会：有时候人们不学习、不成长、不行动，是因为人们觉得自己努力后产生的价值较低。这种价值不足以让自己行动，这时候可以给老员工设计提高薪酬或提升职位的机会
2. 鼓励行动：有时候可以夸大对老员工的夸奖，把他的责任描述得比较重大，强调他对团队的重要性，让他感受到自己的成长不仅对自己，而且对整个团体来说都是有很高的意义个价值
3. 消除顾虑：有时候老员工不愿意成长可能是因为担心自己学不会或做不到，他对自己做出努力之后的结果有种未知感和恐惧感，所以才不愿行动。这时候可以为他营造画面感，降低他对结果的恐惧、用可能性代替目的性
4. 正负激励：当老员工开始改变并做出成绩的时候，及时给他正激励，如表扬或奖励，鼓励他成长；如果不论如何他都不愿意做出任何改变，并且已经影响到了部门绩效，可以给他负激励，如批评或惩罚，从而要求他成长

7.2.2 如何帮老员工设计职业生涯规划

职业生涯4个发展阶段

1. 30岁前， 寻觅期，属于人生初期的职业生涯阶段
2. 30-45岁，立业期，属于人生中期的职业生涯阶段
3. 45-65岁，守业期，属于人生后期的职业生涯阶段
4. 65岁以上，衰退期，属于人生末期的职业生涯隐退阶段

职业发展的4条路线

1. 职业高度：传统的“升职”路线，适合具备“成就导向”或具备管理潜质的人、这些人期望通过自己的能力来兑换价值，崇尚用职位变化来衡量努力后的结果。孙悟空是偏向追求高度的人，他自封齐天大圣，觉得天底下没有比他更大的“官”了
2. 职业宽度：追求尝试多种职业的路线，有的人既不喜欢比较高的职位，也不喜欢专业上的精深，他们喜欢新鲜的感觉，喜欢尝试不同的职业。猪八戒是偏向于追求宽度的人，他总是喜欢新鲜的事物
3. 职业温度：追求安全感的路线，有的人不想把过多的时间和精力用在职业发展上，他们把职业定位成养家糊口的工具，他们只期望职业给他们基本的安全感。他们更希望把时间和精力用在非工作的事情上，如家庭生活、兴趣爱好、社群活动等。沙和尚是偏向于追问温度的人，师徒的温情和团队的安全感就能让他满足
4. 职业深度：追求专业领域精神的路线。有的人天生不愿意领导或管理别人，职位上的提升不适合这类人。但是他们愿意持续提高自己专业领域内的能力，他们能够成为优秀的专家顾问或咨询师。唐僧是偏向于追求深度的人，他刻苦钻研经文，淡泊名利

7.2.3 如何为老员工设计职业发展通道

常见的职业发展通道有4类

1. 管理类通道 ：（适用于企业的各类人员） 助理、专员、主管、经理、总监、副总、总经理
2. 业务类通道：（使用于从事市场销售的人员）业务代表、业务经理、区域经理、大区经理、销售总监、副总、总经理
3. 技术类通道：（适用于从事技术工作的人员）技术员、助理工程师、工程师、高级工程师
4. 操作类通道：（适用于生产车间的人员）工人、初级工人、中级技工、高级技工、初级技师、中级技师、高级技师

成长之心，人皆有之，有奔头是很多人行为动力的来源，员工都希望能够通过自己的努力获得公平公正的晋升或职业发展。为了激发员工的动力，每个团队都应用明确的员工晋升规则。

7.3 接班人培养

能为自己的岗位培养出接班人的团队管理者有着更高的视野、更广阔的胸襟、更强的人才发现能力和人才培养能力。这样的管理者更容易顺畅的晋升到更高的职位。

7.3.1 如何发现高潜力人才

高潜人才具备的3特质 

1. 元认知能力：关于认知的认知，是个体对自我认知加工过程的自我觉察、自我反省、自我评价和自我调节，通俗的讲，就是对于自我认知过程的思考。元认知能力强的人，通常学习意愿和学习能力很强。他们能够在自我思考和自省后快速产生优化过的学习策略，快速构建自己对这个时间的认知，而且这种认知会不断更新。
2. 逻辑思维能力：人们在认识事物的过程中借助概念、判断和推理等思维形式能动地反应客观现实的理性认识过程。但逻辑思维能力的核心不是"知道"，而是"做的"。它也可以分解成"理解能力+分析能力+执行能力"。通过运用逻辑思维，人们能看到事物的本质，能真正认识客观世界。如果人们不具备基本的逻辑思维能力，就会出现主次不分、条理不清、前后矛盾以及概念混乱等问题
3. 高情商：在公司中职位越高，情商的作用越重要。身居高位的领导者中，优秀者和平庸者业绩差异的90%源于情商因素。情商高表现为：有自知之明，对人对己都比较诚实，且有务实的态度；善于控制自己的情绪，常常会自我反省、深思熟虑，一直在不断成长，追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心；善于社交、能帮助领导管理团队、调动资源。

 7.3.2 如何帮助人才选择职业发展的方向

价值观：个人对客观事物[包括人、物、事]及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价。它指导个体对行为进行选择和评估，是人们心中一把尺，决定了人们对人生中不同人、事、物重要程度的排序

职业价值观分15项：利他助人、美的追求、创造性、智力激发、成就感、独立性、声望地位、管理权力、经济报酬、安全感、工作环境、上司关系、同事关系、生活方式、变动性。

职业价值观量表

价值标准（8项）	重要度	选择1	选择2	选择3
1
2
3
4
5
6
7
8
总分

1. 列出8项自己觉得重要的价值观，并填入表格
2. 给价值观的重要程度打分，分值1-10
3. 罗列出自己的职业选项，填入表格
4. 为不同职业满意度进行打分，分值1-5
5. 计算各项额加权总分值，并比较其大小
6. 讨论并适当调整分数，得出结论

 7.3.3 如何规划、测量、评价接班人的成长

成长卡工具 

类别	岗位要求	接班人现状	存在差距	弥补差距的学习计划/培养方法	完成时间	责任人

1. 类别：可按素质、知识、能力、经验 4个维度，也可按单项能力维度细分
2. 学习计划和培养方法：补充能力的具体做法，有计划、有行动、才会有落实
3. 完成时间：用来对能力培养进行评估检查。在完成时间前评估下属的培养结果
4. 责任人：帮助下属提升这方面能力的人，可以是管理者，也可以是某个具备这方面能力的人