http://mp.weixin.qq.com/s/uz8rNBejCIWy652Ia0X3AA
组织进化思想催生了众多变革实践，比如生态型组织、合伙人制度、自组织管理、阿米巴组织设计等等，但拥抱试验与谨慎质疑的声音同在；而一些民企、国企事业单位等，组织设计依然在直线职能制、事业部制或矩阵框架内转型，似乎又不够符合组织进化的潮流。
咨询顾问一旦进入这些组织的服务项目，总会遇到组织内部疑问的声音，你们的工作能有用吗？问题我们都清楚，关键看一把手。何况，要突破转型过程中的现实束缚，更需要一定程度的创造力。
确实，企业一把手是成败关键。麦肯锡合伙人莱卢在REINVETING ORGANIZATION著作里讲到，如果要构建体现人类意识水平未来更高层面的组织，根本必要性决定要素只有两个，一是CEO，二是治理结构。
然而，必要条件不代表能够转型成功，仍然需要其它条件。莱卢借用心理学者肯威尔伯的整合理论，从个体和组织，以及内在和外在视角，来解释组织进化所涉及的这四个象限。
莱卢提出的青色组织，代表一个人类意识水平新阶段，表现为自主管理（员工自己决策、处理冲突及评价奖励）、身心完整（能够做真实的自己，不用戴面具和恐惧心理），倾听宗旨（个人与组织宗旨合二为一）的三个核心特征。
其逻辑是：群体智慧行为在确保核心规则和既定流程下，只要个人与组织的宗旨并融为一体，就可以颠覆传摆脱传统的管理职能，就能够实现释放潜能、达成个人幸福、与组织共同持续成长的理想目标。
然而，即便已经存在一些先锋组织的成功践行，但青色组织成为一个商业文明中普遍的新范式，我想应该还存在五大障碍：
一、管理思想与个人瓶颈。
企业目标以股东利益为先还是兼顾利益相关者，或者是将进一步超越，学术界一直存在争议。而大部分企业家在真实的实践中，依然遵循的是股东利益为第一。另外，一些企业家把组织转型与自身修为分割开来，缺乏道德权威的引领，常见的导致阿米巴项目不乏失败的案例，原因也在于此。
二、商业金融环境压力
利用资本杠杆的IPO，或兼并收购以及创业融资，投资者对企业市场增长或利润的压力，以及对赌协议，迫使商业宗旨难以遵守，乃至影响服务质量及客户利益。从而在组织设计效果的检验上，难以形成一致性的内部文化及社会认同，同时也对合理的规则与流程打了折扣，结果将导致组织范式转型的失败。
三、组织模式的多样性
自组织管理、同事评价及群体决策，身心完整计划、企业宗旨聆听等等，都曾经碎片化地借鉴运用到其它组织设计中，比如在传统的组织结构中，就可以发现班组自组织管理（海尔早期）、轮值CEO（华为）,跨部门团队、同事评价体系，以及经营信息公开（沃尔玛门店），精心设计的办公场所以及情商修炼等领导力学习等实践，这些元素都将弥补传统组织的不足，而这些组织也被证明是有生命力的，不一定都需要采跃迁式的变革模式。
四、灵魂与规则整合难度
以阿米巴转型为例的一个悖论是：如果阿米巴需要的公司文化已经存在，回答了做人如何正确，那么在传统组织设计里面也容易成功，没有必要划分经营单元实行同一的会计语言了。个人内在的心智模式升级了，按照威尔伯四象限框架，我们可以把内在模块和一个容易实现的外在模块整合，即不用动大手术就可以在以前的基础上做得更好，更有竞争力。否则，四个象限都往最理想化的境界去要求，风险和难度很高，尤其对于传统企业而言。
五、需要社会与技术变革
我们都希望，人们在所有的组织里可以自己选择做什么角色，自己定薪酬，能够在安全的环境中，对同事和工作提出直接的意见，不需要传统的管理指令，团队可以群体解决冲突及决定工作重点，不用戴面具伪装自己，一门心思的为了自己和理想的组织发展效力，摆脱公司政治及缺乏激情与工作意义的困境，无限制的开发自己的潜能。但这样的组织有个前提，就是人们能够严格接受组织规则，同时人们能够摆脱弱肉强食或寻求生存的困境。或许未来人工智能与科技发展，被组织淘汰后的人们不需要工作也可以生存，而留在组织中的大部分是创意型员工，他们的意识水平以及高福利社会才更普遍需要理想化的组织。
作者：徐健 企业管理咨询顾问，广州徐唐咨询创始合伙人，管理新视界（公众号：ezitalent)主创撰稿人，个人微信号：13751795935。