在中台或者说微服务模式诞生之前，中国持续了20多年的企业IT系统建设模式几乎都是业务部门提需求，再进行系统集成商的招投标，再进入到需求收集、需求分析、开发、测试、上线，时间周期较长。与此同时，每一个新系统的上线都预示着一座新的烟囱矗立而成，这种完全基于业务需求建设的标准化流程及方式，导致IT系统建设早的企业内部烟囱林立，这也正是今天很多企业面临数字化、智能化转型难的根节所在。另外企业在IT系统建设中实现的业务得不到沉淀和持续发展，给企业造成巨大的浪费；与此同时软件服务商人月定律困扰无法得到解决，业务稍见起色，人员就开始快速扩充，造成组织庞大臃肿效率低下。基于以上问题，IT界多年来进行了持续性的探索及创新，从“烟囱式”系统方式，发展到“SOA项目制”的建设方式，再到今天的中台模式。
中台模式真的就能破旧立新，治标治本？
至此，我们又想到了阿里中台，对于以上所提的成本、效率与持续发展三个关键问题的解决。
首先，阿里将前端业务中公共、通用的业务沉淀到共享业务事业部，大幅降低技术团队的工作量，还能为淘宝（C2C）、天猫（B2C）、1688（B2B）等业务部门提供满意的支撑服务。
其次，实行 “大中台，小前台”组织机制和业务机制，作为前台的一线业务会更敏捷、更快速适应瞬息万变的市场，而中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对前后台形成有力支持。
第三，以“项目型”的思维来建设烟囱系统，而导致的重复功能建设和维护带来重复投资浪费，打通“烟囱式”系统间交互的集成和协作成本高昂、不利于业务的沉淀挖掘数据的更大价值和新业务的快速上线。中台模式使之得以解决。
中台适合所有公司？ 中台最大难点是什么？
第一难，对于企业服务商，不积跬步无以至千里。在这里笔者只能说，产生价值的技术才是有用的技术，同样脱离业务的任何架构也都是在耍流氓，好的创新一定是基于每个企业自身的现状因地制宜。不得不说，阿里中台模式确实是企业级服务的典型范例，但是阿里的业务有自身的优势，其业务范围是电商领域，当然这并不是说电商业务很简单，而是想说一个领域中的公共部分较多，可以更好地进行能力的抽象、封装与开放。但是企业服务领域众多，每个领域又都独具个性，例如金融行业，内容就纷繁复杂，传统的贷款与票据业务相差甚远，票据与金融市场若即若离，代收代付仅仅是约定转账，现金管理更是大杂烩，金融托管优势又是另一个范畴，更不用说养老金、新兴的资管市场、理财等等。试问，哪些是共性？说到底共性无非就是拥有一群相同的客户而已，围绕用户共建了一个账户体系。试问这些细分的业务领域，哪里领域不需要去深入研究，这才是建模和标准化的最大难点，所以，中台战略在企业级服务市场的落地，并没有一个通用的模式可以随便套，希望通过简单的模式复制快速切换，这无异于异想天开、痴人说梦。
第二难，对于企业，部门边界、协同关系的重新界定可能需要“伤筋动骨”。从阿里、腾讯等公司实施中台战略无一例外都进行了组织架构的调整，同样，如何面对一个业务种类繁多、部门庞杂、等级森严的传统企业，实现中台战略的落地不次于一场“内战”，对部门边界、协同关系的重新界定，已经使得企业级服务不仅仅是技术问题，而是“伤筋动骨”的大行动，当然排除以下两种情况：一种是企业之前的分工已经非常合理、无可挑剔，二是拈轻怕重、一团和气、草草收尾。即便企业下定决定，新方法、新思路也需要大量的时间去消化，可以说中台战略的实施，业务上需要做的调整丝毫不亚于技术上的调整。
中台能给中国企业级服务市场带来什么？
以上仅是笔者对于中台落地过程中两个重要难点的粗浅看法。总之，无论是技术中台、业务中台还是数据中台，都应该是为业务和组织而生，为能更加快速敏捷的响应业务的变化，给公司带来效能上的提升，价值上的提升，创新能力的增强，进而还能促进人才和组织的优化，这是中台所存在的意义。如果仅仅是在前台、后台之间嵌入一层，而没有从能力组件化、服务化、封装和开放、协同作战的思想去建设，那么便失去了建设中台的真正意义。
在当今数字化时代，互联网公司已经将用户视作商业战场的中心，为了快速响应用户需求，借助中台化、微服务化的模式起到了事半功倍的效果。他们不惜调整自己、颠覆自己来响应用户的需求，创新迭代、持续发展。而在企业级服务市场，中台模式也蔚然成风，我们不禁要问：中台仅是大范围的“东施效颦”，还是中国企业服务商们的一次自我变革？又能否借此机遇改变“中国软件行业大而不强”的格局呢？
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卓然
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