1.组织体系
以项目为基础的组织是指他们的业务主要由项目组成。组织分类：其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织；按逐个项目进行管理的组织（往往具有便于项目管理的管理系统）。
2.组织的文化与风格
大多数组织都已经形成了自己独特的、可描述的文化。这些文化体现在：组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望；组织的方针、办事程序；组织对于职权关系的观点；职业道德；众多其他的因素。
3.组织结构
对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用。组织结构可以比喻成一条连续的频谱，一端为职能型，另一端为项目型，中间是形形色色的矩阵型。
职能型组织：项目的范围通常会限制在职能部门内部。职能型组织内的工程部可以独立于制造或市场部门进行自己的项目工作。优点：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰；有利于重复性工作为主的过程管理。缺点：职能利益优先于项目，具有狭隘性；组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；项目经理极少或缺少权利；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。
项目型组织：一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队成员直接隶属于某个项目而不是某个部门。绝大部分的组织资源直接配置到项目工作中，并且项目经理拥有相当大的独立性和权限。优点：结构单一，责权分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快。缺点：管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；员工缺乏事业上的连续型和保障。
矩阵型组织：项目团队来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导。兼有职能型和项目型的特征，依据项目经理对资源包括人力资源的影响程度可分为弱、平衡、强矩阵型组织。优点：项目经理负责制，有明确的项目目标；改善了项目经理对整体资源的控制；及时响应；获得职能组织更多的支持；最大限度的利用公司的稀缺资源；改善了跨职能部门间的协调合作；使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡；团队成员具有归属感，士气高，问题少；出现的冲突较少，且易处理解决。缺点：管理成本增加；多头领导；难以监测和控制；资源分配与项目优先的问题产生冲突；权利难以保持平衡等。
复合型组织：根据工作需要，一个组织内在运作项目时，或多或少同时包含上述三种组织形式。
4.PMO在组织结构中的作用
是在所辖范围内集中、协调的管理项目的组织单元。PMO监控项目或各类项目组合的管理。PMO关注于其内部的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。特征：在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；负责制订项目方针、流程、模板和其它共享资料；为所有项目进行集中的配置管理；对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。项目工具的实施和管理中心；项目之间的沟通管理协调中心；对项目经理进行指导的平台；通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控；在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
和项目经理的区别：追求不同的目标，受不同的需求所驱使。所有工作都必须在组织战略要求下进行调整。项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点。项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好的达到经营目标。项目经理控制赋予项目的资源以最好的实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化利用。项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系。
任何组织内PMO的结构、职能和运用都基于组织所涉及的应用领域及其所要处理的项目组合、大型项目或项目的变化而变化。组织利用PMO进行项目管理存在着普遍公认的价值和有效性。一个组织内可同时具有项目、部门、组织PMO。