本人程序猿一枚，代码自己也不清楚写了多少，工作六年中不大不小的管理过几十人的团队。心血来潮，忍不住想对团队管理吐下槽，说的不好请勿见怪。
前后跟着2个BOSS，风格不太相同，前任BOSS，注重狼性，加班文化。现任BOSS，注重迭代目标管理。虽然方式不一样但是2者目标相同，都是想快速的出产品。
作为团队领导者是一个承上启下的中间者。上：懂得BOSS要什么（事）。下：懂得Team能做什么（人）。
作为团队领导者，我无时无刻的问自己：
A：若是BOSS要的东西，Team都能百分之百完成，那要我何用？
B：若是Team不给力，反复的爆发问题，那要我何用？
C：若是BOSS不给力，Team反复的抱怨，那要我何用？
管理上有很多法则，比如1+4+7，SMART等等。几年下来不停的给自己定位，提升自己的综合能力同事，总结了一下管理上的经验。
在整体管理上：
1、明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：
不允许两个人交叉负责！
也不允许集体领导！
不允许有模糊的领域！
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2、明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人！他是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以他必须明确的指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3、没有权力，就没有责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。
上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源。用好他们。
4、可视化
团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。
即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。
5、扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6、分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的，最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7、提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。
8、不要试图改变一个人
人并非不可改变，但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧。
9、要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。
如果没搞定，我想听的是损失如何？是否有弥补 的办法？需要什么帮助？
至于你为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义
在对个人员工上
- 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
- 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
- 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
- 发现一个方法有效，那就把它教给你的员工；员工有好的方法，记得要学习！
- 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
- 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
- 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
- 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
- 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
- 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
- 引导员工"向前看"，少问"你为什么"，多问"你怎么办"