项目经理管理

首先项目管理要有一个概念，就是项目的生命周期；招投标，到需求分析，架构设计，开发，测试部署直到后期维护，每一步都有需要走道的点；

在开发阶段需要准备一个配置文件，将服务器密码，成员IP等信息都记录再按；

项目经理其实管理的是几个点，

项目经理管理：

项目计划

项目范围管理，

需求分析：需求规格说明书；
需求范围管理；

需求分析和需求范围很多时候是两个概念；很多人碰到需求蔓延是及时制止，但是我觉得客户就是引导，需求分析阶段，在时间可控范围内，获取尽量多的信息；可以和客户规划二期三期，要拥抱蔓延；

进度管理

项目进度计划：进度计划表；
资源规划：资源列表；

进度没有严格按照计划走的，可能是和国内客户有关系，不可预期的事情太多，对于计划变更，我的态度：拥抱变更，但是要和客户谈钱，加人，还是加进度；但是也要分清情况，使我们自己的原因，就要承担；你讲理，客户也会讲理；

成本管理

基于资源列表估算成本：成本估算表；
指定预算：预算表；
成本控制：监控成本；

项目质量管理

基于项目的生命周期各个阶段设定质量管理计划：质量管理计划；
并根据实际情况对管理计划进行控制和控制；

人力资源管理

团队构建，培训计划：人力资源管理计划；

干系人沟通管理

分析客户，那些是有利的，那些是不利的，并记录原因；记录每个人的特点，角色、职位：干系人列表；广科，同意公司，有的人希望和东软合作。有的人希望踢掉东软；
和客户（本公司以及客户公司）确定沟通机制，例会时间：沟通计划；
沟通内容记录整理以及发布；沟通配置文件，记录沟通发送的路径，文件格式等；

风险管理

风险计划（定期发现风险，定期检查风险）；

软件项目经理

项目之处需要订立项目计划，在项目的各个生命阶段需要做什么事情，订立的计划将会根据项目进度而变更；做了这么多年的项目经理，我觉得计划有两个好处：一个是直到下一步做什么，另外一个就是直到需要改了，或者说有改的地方；没有项目计划真的就是不知道项目距离预期到底差到哪里；需要根据高层客户的意图对项目进行裁剪；

项目经理很重一点就是要不时地站在项目的角度来看问题；发现问题不一定要解决，但是要有行为，因为并不是很多事情项目经理层面能够解决的，及时和客户（领导和出资方）沟通；要明白那些事情是你可以拍板，那些事情是需要公司拍板，这个角色和职责的问题一定要小心谨慎；

什么是项目角度，就是要站在高于项目的角度来看问题，将项目理解为模块级别的内容，根据一些指标来解读项目，比如成本，进度到了多少，成员怎么样，问题是哪些方面，是否能够解决；宏观到一定程度，看到高层次问题，才跳崖式深入到低谷，解决发现问题；

项目经理很重要一点就是能够高能低，高出看问题，上面讲述的项目角度，低就是切实落地执行，并且能够基于高层角度来理解执行；就像那些明星的经纪人聚在一起没有一个人讲的明星如何出名，完全是发展线路，整合资源；

需求分析很重要一点：角色，谁来做这件事情，什么情况下来做，怎么做，维度（比如中广核的配置物流时效，各个节点都由什么角色负责，是项目维度，还是全局维度）；

沟通，一定要让对方明白你的意图，永远不要相信下属已经明白了你的意图，要让他告诉你他理解的意图是什么；

项目过程，本质是一个生命周期，是一个时间轴的概念；可以划分为三个四个阶段：初始，计划，执行/监控以及收尾；初始阶段主要是确定高层的计划，比如利润，目标，工期；计划阶段则是从范围，时间，成本，质量，人力资源，干系人管理沟通，风险几个方面，来规划和设计执行/监控以及收尾阶段：谁（角色），在什么时候，要做什么事情，怎么做事情（监控），做到什么程度；执行/监控阶段，包括组建团队（人力资源），按照计划进行软件生命周期；需求分析（范围），架构设计，开发（单元测试包含质量），测试（质量），部署，运维；在执行过程中要不断和客户沟通确认问题，汇报进度（干系人沟通管理）；最后是收尾，包括项目总结，客户反馈，验收等一系列工作；

关于项目计划，详细介绍如下：

范围管理计划，一般情况下，标书都会定义一个粗粗的范围，没有那个标书的内容能够真实的反应范围，所以范围管理计划其实是在需求调研完成后，才能够确定下来，需要根据之前标书内容，客户态度以及成本利润情况进行权衡；一般采用WBS的分解法，把项目需求进行模块化拆分，比如中广核的项目，包括仓库间的调拨，坏件返运，但是他们想要把管理粒度放到每根钢管，这个炒出来范围；然后和客户协商确定此次开发中确定要完成的内容，其实对于客户而言并不是做的越多越好，因为一期内容做的越多，风险就越大；所以这个是项目团队和客户权衡的问题；需求调研以及需求内容确认书；

需求范围列表
No.	模块	功能	备注
1	直接成本	维修成本	包括机翼，地勤，检修
		预提
2	间接成本	行政
		油车	待定

时间管理计划，需要对需求进行细化到活动级别，估计需要什么样的人来开发，需要多长时间；就是使用project指定进度表，确定任务，负责人，开发时间；按照模块以及功能两个级别；在做项目计划的时候，很多内容还不够细致，所以一般是输出里程碑计划；等到项目需求分析完成后将会指定更加详细的工程进度表；

成本管理计划，输入时时间管理计划，罗列成本名目（人力成本，，以及成本项）；制定成本基线；

成本项	数量1	数量2	单价	成本	备注
人力成本
高级人员	1		10000	10000
普通人员	5		8000	40000
其他
出差	2	5	1000	10000	出差两次，每次5人
补助	2	5	300	3000	出差两次，每次5人
总计				63000

No.	阶段	成本项	数量1	数量2	单价	成本	备注
1	需求	人力成本				（合计）16000	需求调研
		高级人员	1	2	9000	18000	一人，两个月
		普通人员	1	2	7000	7000
2	开发	人力成本
		高级软件工程师	1		9000	9000
		普通工程师	5		7000	35000
3	测试	…

质量管理计划，第一部分指定谁担当什么角色，职责是什么；第二部分是手段什么，比如指定使用Junit进行单元测试；第三部分指标，比如代码行数，出现Bug，其实这些都是扯淡的事情，关键是明确责任，比如在没有测试团队的情况下，每个人都为别人测试，每个人都要签署验收报告，每个人都要为自己开发和测试部分负责；第四部分是质量改善，确切将这不算计划，是后续跟踪过程；

角色-职责
角色	职责	备注
测试团队	保证代码无误
管理团队	保证进度，发现问题及时上报

保证质量过程
工具/机制	备注
Junit单元测试
Maven+Jekins集成测试
团队成员互测

质量保证
指标	验证手段	目标
性能	Jmeter	并发500，反应时间2秒
安全	写客户端模拟请求	Ddos

质量改善
改善指标	时间	改善方式	备注
扩展性不足	2016/2/23	重新设计XX模块

人力资源计划

计划项目需要什么样的人才，数量，提前考虑项目需要提供哪些培训，业务的，技术等方面；

人力资源列表
NO.	资源描述	数量	备注
1	高级软件工程师	2	Java开发五年以上，熟悉多线程开发
2	需求分析师	1	电信行业

培训内容
NO.	培训内容描述	备注
1	电信行业业务知识培训	考虑寻求公司外部资源

干系人沟通管理计划

识别干系人，并对干系人的作用进行分析；

制定和干系人沟通的机制，确保有沟通的渠道，这种沟通机制目的是保证双方有双方确定的沟通机制，保证信息有流通和交换；

干系人列表
No.	姓名	职位/角色	个人特点
1	王晓敏	工程师	细化技术
2	何洁	会计
3	赵珊	IT部门接口人	比较聪明，会来事

沟通机制（组织内部）
No.	沟通机制	频度	内容	组织者	参会者
1	立会	工作日	前一天工作内容	PM	团队成员
2	周总结	每周一次	总结本周工作内容，展望下周工作内容	PM	团队成员

沟通机制（对外部客户）
No.	沟通机制	频度	内容	组织者	参会者
1	电话会议	每周三	汇报工作，业务答疑	客户业务代表	项目组成员
2	视频会议	不定期	沟通需求理解问题	PM	客户业务代表

风险管理计划

风险管理首先是要识别风险，然后对风险进行分析，有价值，真正有可能发生的进行汇总，并描述场景以及应对；

风险应对
风险描述	场景	应对
客户业务变更	开会提出XX业务，需要重新设计	记录变更，并需要客户确认，提高变更成本
部分业务外包质量不可控	提交的代码Bug较多	驻场开发，规格要求和团队成员一致，让外包团队跟学带

项目监控部分

Q&A

项目风险问题管理表

配置表

项目报告

质量保证：各种评审；