我们经常会遇到多项目管理的情况。比如一个部门中同时有新平台的研发产品，旧平台上的同系列拓展产品，有新规划的一些增值应用程序等。以前的方法是虽然在人力投入上不同，但在OA流程上却要求无差别对待。这样做是有问题的。
对待多项目，应对其重要性进行明确分级。有的是公司战略性项目，有的是普通项目，有的是实现一些小创意的尝试性项目。
重要度越高的项目，对其流程把关就应越严格，各步骤的文档、评审、测试深度等等。同时，重要度高的项目，项目主管由职能部门经理出任，对资源调配上就很有好处了。
对于次要的项目，则可以放宽流程，以提高效率。一些小项目本来就是有比较高的不确定性和很短的生命周期，如果不能快速做出来的话就没什么意义了。对于重要度最低的项目，完全可以口头立项，基层工程师自己管理自己实现，这还可以充分发挥团队成员的积极性。
管理就是管瓶颈，这个思路在多项目管理中显得更加重要。
发表于 @ 2009年03月23日 10:14:00