最近看到了很多大企业的这种倾向, 按自己的看法瞎扯几句.
CEO们往往喜欢看的是财务报表, 很具体, 很数字化, 每年的技术支持支出多少, 每年销售多少, 等等. 从财务角度来看, 销售是最重要的, 因为产生利润. 而研发呢? 是纯粹的预算杀手, 每年有莫名其妙的一大笔开支花在里面, 硬件软件, 人员设备, 折旧率高, 员工工资高, 而且员工还往往不是很听话. 所以, 从CEO们的角度来看, 当数字难看的时候, 第一个想到的就是从花钱的部门下手.
另一个助推剂是咨询公司. 一个特成功的人不屑于去算命, 只有成天碌碌无为的人才会希望从算命先生那里得到安慰. 一个在走下坡路的公司也是这样, 他们会找一两家咨询公司, 给自己算一卦. 咨询公司一般会花漫长的数月时间, 评估各部门的业务和效率等, 并总结出一些必须改革或者必须优化的地方. 很巧合的是, 他们无一例外的都会推荐IT外包和研发外包.
从理论的角度看, 真的是没错, 将产品外包给专业公司开发, 或者以租用的形式, 雇一群穷苦国家的民工, 又省开支, 风险又小, 扩张收缩都很灵活. 但是客户可能不知道, 外包公司往往是咨询公司的合作伙伴, 或者甚至就是同一家股东控制的企业, 新增的业务能给咨询公司带来大而持久的利润. 那现在来说一下外包的问题.
首先是管理的成本
打个比方, 我现在托人去休息室把我的茶杯拿来:"xx, 帮我的茶杯拿过来吧, 在休息室". 在外包方, 可能会有如下的结果: 1. 茶杯拿过来了, 盖子还落那儿 2. 茶杯拿过来了, 是碎的 3. 茶杯拿过来了, 里面塞着瓜子壳橘子皮等垃圾 4. 茶杯拿过来了, 放桌沿上, 摔碎了 所以, 这样简单的事情, 你需要对外包方说: "xx, 帮我放在休息室的茶杯以及茶杯所配的盖子, 完整的带到我这里来, 不允许倾斜角度, 不允许在里面放东西, 不许弄脏, 拿过来后, 放在我桌上离桌沿至少二十公分的地方." 所以外包会带来额外的沟通成本. 与一个陌生的团队合作, 你至少需要数周的时间, 才能大致了解, 你需要说到多详细, 对方才知道你要做什么. 然后你每次都必须说这么详细.
其次是风险和边际成本
打个比方, 你需要做一个文件共享下载的程序. 让用户可以增删改文件, 给其他用户下载. 签合同付款, 做好后发现, 这些功能是实现了, 但是, 用户只有一个, 如果要新增用户, 需要他们在数据库来加, 因此新增需求: 增加用户的注册功能, 用户注册后还可以修改密码等资料. 然后发现, 用户可以互相修改删除别人的文件, 又新增需求: 增加权限控制. 然后发现, 他们只是把链接屏蔽了, 只要知道地址还是可以操作, 再增加需求: 要真正稳妥的权限控制; 然后发现, 用户居然可以上传jsp文件, 又新增需求: 增加上传文件的过滤. 然后发现, 只有中文, 改个label都要外包改代码, 再增加需求: 多国化. 这么新需求, 肯定要体现在补充合同里, 新增费用是难免的, 一旦开始后, 你很难再切换到别家做开发, 只能认宰.
有人说, 这是甲方项目经理的职责. 确实没错, 但是世界上不可能有哪个项目经理, 可以一开始就能整理好所有的细节. 如果有, 他一定是已经做好, 或者曾经做过. 这就对甲方项目经理有很高的要求, 他必须完全了解这个项目的每一个环节, 每一个细节. 但是软件行业内部的差异性, 你让一个做ERP的去做搜索, 让一个做门户的去做CRM, 都属于跨越很大的知识领域, 没有哪个项目经理能在多个领域都游刃有余. 另外, 按外包的要求, 写好所有的细节, 比起与内部开发团队沟通要费时得多. 增加的沟通成本, 很大程度上抵消了外包带来的管理便利.
所以, 我对外包的态度是: 这是一个合理的存在, 但是任何上进的企业, 都不要轻易使用外包, 特别是核心业务, 一定要维持一个内部开发团队. 如果一家企业依靠研发外包而活着, 那它从根子里就已经烂了.