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专业名称 A2020218 人力资源管理 |
考试科目及时间安排 关于印发江苏省高等教育自学考试2021年7月考试日程表的通知 https://www.jseea.cn/contents/channel_30/2021/03/2103110905661.html |
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7月3日(星期六) |
7月4日(星期日) |
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上午9：00-11：30 |
下午14：30-17：00 |
上午9：00-11：30 |
下午14：30-17：00 |
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05962 招聘管理 |
03871 市场调查与市场分析 |
10052 职业生涯规划与管理 宁海中学分校 / 龙园东路1号(东门) |
06093 人力资源开发与管理 二十九中致远初中 / 凤凰庄4号 |
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| 27016 日语 | ||||
| 27017 法语 | ||||
| 27018 俄语 | ||||
10052 《职业生涯规划与管理》
萨柏的职业生涯发展的五阶段理论:1.成长阶段(0-14岁)2.探索阶段(15-24岁)3.确立阶段(25-44岁)4.维持阶段(45-64岁)5.衰退阶段(65岁以上).
金斯伯格的职业生涯发展的三阶段理论:1.幻想期(11岁之前)2.尝试期(11-17岁)3.现实期(17岁之后).
格林豪斯的职业生涯发展的五阶段理论:1.职业准备阶段(0-18岁)2.进入组织阶段(18-25岁)3.职业生涯初期(25-40岁)4.职业生涯中期(40-55岁)5.职业生涯后期(55岁直至退休)
施恩的职业生涯发展的九阶段理论:1.成长.幻想.探索阶段(0-24岁)2.进入工作世界阶段(16-25岁)3.基础培训阶段(16-25岁)4.早期职业的正式成员资格阶段(17-30岁)5.职业中期阶段(25岁以上)6.职业中期危机阶段(35-45岁)7.职业后期阶段(40岁到退休)8.衰退和离职阶段(40岁到退休)9.退休阶段.
廖泉文的职业生涯发展的“三三三”理论:1.输入阶段.输出阶段和淡出阶段2.输出阶段又分为:适应阶段.创新阶段.再适应阶段.3.再适应阶段可分为:顺利晋升.原地踏步.降到波谷.
11.（P77，单选）：无边界职业生涯的概念最早出现于20世纪90年代，是由亚瑟首先提出的。
32、 法国社会学家皮埃尔.布迪厄在{社会科学研究}杂志上发表了题为“社会资本随笔”的短文，
正式提出了社会资本的概念。
23、 20 世纪 50 年代美国心理学家萨柏提出了人—组织匹配理论。
24、 无边界职业生涯的概念最早出现在 20 世纪 90 年代，是由亚瑟在 1994 年组织行为杂志的特刊
上首先提出来的。
15、 施恩的职业锚理论，又称职业定位理论
13、 约翰 霍兰德于 1959 年提出了具有广泛社会影响的职业性向理论，确定人的职业性向有6种：1. 现实性向 2. 研究性向 3. 社会性向 4. 常规性向：如：会计、档案管理 5. 企业性向 6. 艺术性向
7、 1925 年， 康茨第一次使用自己编制的职业声望量表，对美国的职业声望进行调查。
57、 美国学者克拉克在 2000 年提出的工作家庭边界理论是实行工作家庭平衡计划的重要理论基
础，为组织和个人提供了维持更好的工作家庭平衡的工具。
97、 学习型组织最初的构想源于美国哈佛大学福瑞斯特教授。
98、 学习型组织的概念，是当代管理大师，福瑞斯特的学生彼得圣吉在 1990 年完成的代表作{第
五项修炼——学习型组织的艺术与务实}中系统提出的。
14.（P85，单选）：乔哈里咨询窗，横轴正向表示别人知道，负向表示别人不知道，纵轴正向表示自己知道，负向表示自己不知道。据此，人的内心世界就被分为四个区域（也称四个象限）：公开我（自己知道别人也知道）、隐私我（自己知道别人不知道）、潜在我（自己不知道别人也不知道）、背脊我（自己不知道别人知道）。
15、班都拉 社会学习理论 20世纪70年代
16、克朗伯兹 ，将社会学习理论引用到职业生涯辅导上。
16、萨伯，心理学家，20世纪50年代提出，人-组织匹配理论，强调职业生涯规划过程中达到互补匹配和一致性匹配。
职业生涯5阶段理论：
1. 成长阶段 0~14岁
2. 探索阶段 15~24岁
3. 确立阶段 25~44岁，此为生涯核心阶段。
4. 维持阶段 45~64岁
5. 衰退阶段 65岁以上
佛瑞斯特，美国，哈佛大学，最早提出最初构想：学习型组织。
学生：彼得*圣吉，1990年，提出学习型组织概念。
佛隆，美国，心理学家，提出职业动机理论
丁克里奇，职业生涯决策风格有8中类型
格林豪斯GreenHouse，不同年龄段职业生涯面临主要任务：五个阶段。
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金*斯伯格 |
三阶段 |
职业生涯发展理论 |
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施恩 |
九阶段 |
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廖泉文 |
三*三*三阶段 |
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萨伯 |
五阶段理论 |
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奇兰特 |
职业决策过程模式 |
职业生涯决策过程 |
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克朗伯兹 |
社会学习理论 |
名词
职业分层
职业分类
人-职匹配类型
人-组职匹配类型
选择
市场调查的原则，非市场调查的原则
简述
职业生涯规划的意义
职业生涯管理的意义
评价中心的原则/评价中心的特点
市场调查的作用 / 市场调查报告的作用
论述题
1、制定职业生涯应遵循的原则
1）清晰性原则 2）挑战性原则 3）变动性原则 4）一致性原则
5）激励性原则 6）合作性原则 7）全程原则 8）具体原则 9）实际原则
2、组织开展的工作/家庭平衡计划的主要措施
1）组织对工作和非工作活动的调节政策
2）向员工提供家庭问题和压力排解的咨询服务
3）根据员工情况设计适应家庭需要的弹性工作制以供选择
4）实施服务分担
5）支持性服务
6）创造家庭成员参观公司或相互联谊等机会
7）将组织的部分福利扩展带到员工家庭范围
3、组织职业生涯管理的步骤与方法
步骤：
1）对员工分析和定位（个人、组织、环境层面）
2）帮助员工制定职业生涯规划
3）建立完整的组织职业生涯开发与培训体系
4）职业生涯规划的检查、评估与修正
方法
1）举办职业生涯讨论会 2）填写职业生涯计划表 3）编制职业生涯手册 4）开展职业生涯咨询 5）岗位轮换 6）工作‘/家庭平衡计划
4、职业生涯中期阶段组织管理的基本方法
1、采取措施帮组员工理解职业生涯中期困境
2、改进员工当前工作，使工作更具多样性、挑战性
3、为员工提供广泛的流动机会
4、鼓励中年员工成为良师益友
5、对落伍的员工进行培训和再培训
6、实施灵活的处理方案
5、自我分析的方法
1）通过别人的比较来认识自己
2）通过自我比较来是认识自己
3）通过分析他人对自己的评价来认识自我
4）通过内省来认识自我
5）通过自己的活动表现和成果来认识自我
6）利用橱窗分析法来认识自己
7）通过心里测试法来认识自己
6、组织职业生涯开发的方法
1）一般开发方法
现场培训法：在职培训法+见习培训法+工作轮换法
脱产培训法：讲授课法+计划性指导+视听技术法+培训部培训法
2）特殊开发方法
案例研究法，工作模拟法，角色扮演法
7、职业生涯规划书的基本内容
1) 标题 2）目标制定 3）个人分析结果 4）社会环境分析结果 5）组织分析结果
6）目标分解与目标组合 7）实施方案 8）评估标准
8、组织压力诊断的内容与组织应采取的应对措施
压力诊断三方面
1）对组织环境的评估 2）对员工压力减缓因素的评估 3）员工紧张程度评估
组织采取应对措施
1）改变压力环境
①重新设计员工工作 ②设定员工目标，明确员工期望 ③ 定期绩效反馈 ④改善员工工作环境 ⑤ 弹性工作安排 ⑥采取措施消除工作和家庭生活等方面冲突
2）帮助员工对环境的看法，采取相应措施教会员工积极应对
①提供咨询服务②实施A类行为计划③建立员工服务支持小组
3）帮助员工解决紧张症状
①提供心里咨询和医疗服务 ②实施全面“健康”计划，提供体育锻炼机会，减轻心里焦虑
9、职业锚在人力资源中的应用
1）建立岗位说明书
2）建立多重职业生涯发展阶梯
3）了解员工职业锚类型，做好员工职业生涯管理
4）更加员工职业锚，采取恰当的激励措施
5）建立合理绩效评价体系
6）建立合理有效人才内部流动制度，进行适时调整
7）总之，职业锚在现代人力资源管理中的运用，是实现个人价值与组织目标有机统一的有效管理方法
10、职业生涯规划的主要原则
1）利益整合原则 2）公平、公开原则 3）协作进行原则 4）动态目标原则
5）时间梯度原则 6）发展创新原则 7）可行性原则 8）可持续性原则 9）可评价性原则
11、施恩的职业生涯发展的九阶段理论的主要内容
1）成长、幻想、探索阶段 0~21岁
2）进入工作世界阶段 16~25岁
3）基础培训阶段 16~25岁
4）早期职业的正式成员资格阶段 17~30岁
5）职业中期阶段 25岁以上
6）职业中期危机阶段 35~45岁
7）职业后期阶段 40岁~退休
8）衰退和离职阶段 40岁~退休
9) 退休阶段
12 、职业生涯规划方案的内容
1）题目 2）个人职业方向 3）社会环境分析结果 4）所在组织环境分析结果 5）相关人物及建议
6）职业生涯目标及其实现时间 7）成功的标准 8）自身条件、潜力状况 9）目前能力与职业生涯目标间的差距 10）解决差距的办法
13、职业生涯规划与职业生涯开发的关系
1）从概念定义看，相互概念不同
2）职业生涯开发是组织为提升员工职业技能、态度和水平，改善工作绩效而进行的各类特殊活动
职业生涯规划是进行职业环境分析、自我认知分析、职业目标策划、路径选择和开发措施选择的过程
3）职业生涯规划为职业生涯开发提供战略和理论指导，职业生涯开发是职业生涯规划的延续，保障职业生涯规划得以实现的手段和方法。
14、组织职业生涯规划流程
1）组织职业生涯规划的准备
①建立职业生涯规划机构 ②职位分析及职位信息发布 ③发放员工职业生涯指导手册 ④职业生涯规划培训
2）对员工进行分析定位
①员工自我评估 ②组织对员工的评估
3）确定员工职业生涯规划目标
4）职业生涯面谈
①开场白 ②切入职业生涯规划方案内容 ③中止面谈 ④面谈结束
5）制定职业生涯规划方案
6）职业生涯规划的评估与修正
15、个人职业生涯开发策略
1）工作策略
2）学习与培训策略
3）人机交往策略
4）工作家庭平衡策略
16、导师计划的功能
1）提携功能 2）教练功能 3）保护功能 4）展示功能 5）布置挑战性工作
6）心理功能 7）角色示范功能 8）心理辅导功能 9）接纳与承认功能 10）友谊功能
17、职业生涯规划与职业生涯管理的关系
1）概念范围不同，管理涵盖规划、选择和发展的一系列活动过程，生涯规划是生涯管理的一部分。
2）实施主体不同，管理主要是组织为中心，职业生涯规划实施主体为员工
3）实施手段不同，管理依托人力资源管理的相关职能来实现，个人职业规划主要集中在，自我测评
自我学习和社会实践等微观层面的个人行为
4）影响两者因素不同，员工个体而言，个人准备和选择受个体层面变量而影；影响管理因素主要是组织层面的变量影响。
18、设置职业生涯阶梯时应注意的问题
1）组织职业生涯规划和阶梯必须由高层管理人员负责，并考虑其战略因素
2）职业生涯阶梯设置应该与组织考评和晋升制度精密结合
3）职业生涯阶梯应能够对工作内容、重点岗位、组织模式和管理需要变化做出反映和新尝试
4）阶梯设置应具有灵活性
5）阶梯设置应指明每一职位所需技能、知识和其他要求条件，且指明怎样获得。
19、对职业生涯晚期的员工进行组织管理应做好的工作
1）对高绩效老年员工的组织管理
特点：较低缺勤率、事故率、较高工作满意度、积极工作态度，需通过提供要职、改善工作环境、增加薪酬福利等方法激励其工作
2）对一般老年员工的组织管理
①建立明确的绩效标准并及时反馈 ②为老年员工提供持续教育培训机会
3）细致的规划退休
① 做好思想工作 ②做好退休工作衔接 ③合理制定退休后计划和安排 ④组织正对情况不同老年员工制定灵活弹性工作制，鼓励退休或返聘工作。
<<人力资源开发与管理>>
名词
1、 加里*贝克尔，经济思想中人力投资革命的，他的著作是现代人力资本最终确立的标志
2、 赫兹伯格Herzberg，1959年，双因素激励理论，也称激励因素—保健因素理论
3、 薛恩/施恩 1965年提出复杂人假设/《组织心理学》
4、 霍兰德 ，职业性向理论，6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型
5、 梅奥，在霍桑实验基础上，提出人是社会人假设
6、 庇古，《福利经济学》中讨论，劳资薪酬上下限
7、 克拉克，劳动边际生产率薪酬理论，指最后追加的单位劳动带来产量的增加
8、 威廉*配第，古典经济学创始人，维持薪酬理论
9、 马歇尔，《经济学原理》中提出，均衡价格论为基础
10、 泰罗，科学管理思想
11、 希斯*亚当斯，公平理论也称社会比较理论，人力资本之父。
12、 约翰*康芒斯，《产业信誉》中首次使用“人力资源”术语
13、 麦克利兰，成就需要理论：权力需要、归属需要、成就需要、自主需要
14、 马斯洛，需求层次理论：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求
15、金斯伯格，职业发展理论先驱
16、帕森斯，特征因素理论
17、亚当*斯密，第一个对薪酬进行分析的学者
18、斯金纳，强化理论学者
简答题
1、战略性人力资源管理的特征
1）战略性是战略性人力资源管理的本质特征，强调人力资源管理所有活动的开展都聚焦于实现组织战略目标。
2）系统性，
3）匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，包括(外部匹配)和(内部匹配)。
4）动态性，
5）关键性，随着知识经济时代的到来，生产力的关键要素越来越依靠脑力，人力已成为企业竞争优势的关键性资源
2、制定职业计划的原则
1）、公平、公开原则。
2）、协作进行原则。
3）、利益整合原则。
4）、时间梯度原则。
5）、发展创新原则。
6）、动态目标原则。
7）、全程推动原则。
8）、全面评价原则。
3、编写工作说明书遵循的原则
统一性、逻辑性、准确性、实用性、完整性
4、员工福利的意义
员工福利是企业人力资源薪酬管理体系的一部分。
员工福利计划对企业发展的作用
1）、企业调控人工成本和生产基金关系的重要工具；
2）、树立企业良好的社会形象；
3）、提高企业美誉度。
员工福利计划对员工的影响
1）、保护劳动者的积极性
2）、有助于员工全身心的投入到工作中
3）、提高员工素质
4）、留住人才
5、激励的原则
论述题
1、人力资源规划的影响因素
外部环境：
1）经济环境 ：经济形势、劳动力市场供求关系、产业结构发展情况、消费者收入水平
2）人口环境：人口规模、年龄结构、劳动力质量和结构
3）科技环境 4）政治法律环境 5）社会文化因素
内部环境：1）企业的一般特征2）企业发展目标的变化3）组织形式的变化4）企业自身人力资源系统5）企业文化
2、绩效考核的原则
1）客观性原则 2）考核方法多样化原则 3）明确性、公开性原则 4）敏感性原则 5）一致性原则 6）可行性原则 7）及时反馈原则 8）阶段性和连续性相结合原则
此外，考核必须同人事管理其他环节如培训、升迁、薪酬决策等挂钩，做到有针对性考核，这样才能保证实用性和成本的合理性。
3、内部招聘的优势和局限性
优势：
1）从选拔的有效性和可信度来看
2）从企业文化角度来看
3）从组织运行效率来看
4）从激励方面来看
5）从成本方面来看
局限性：
1）内部竞争结果有胜有败，可能影响组织内部团结
2）大多数内部选拔系统非常僵化，晋升计划陈旧，容易导致优秀人才外流
3）企业内近亲繁殖、团体思维、长官意志，不利于个体创新
4）内部晋升也产生新的空缺
4、360度考评法反馈体系的优点
1）全方位、多角度，匿名考核，使得考评者能够客观评价
2）自我发展意识强，多角度反馈，使员工充分反馈信息，帮助员工正确调整自我认知和行为，增强自我发展意识。
3）评价以个体记忆为基础，不能真实反映被考评者过去的工作行为。
5、人力资源的特点
1）存在状态的生物性 2）开发对象的能动性
3）生成过程的时代性 4）使用过程的时效性
5）开发过程的持续性 5）使用开发的再生性
6）闲置过程的消耗性 7）人力资源的社会性
6、设计职业生涯规划的步骤
1）评估自我
2）职业生涯机会评估
3）正确进行职业分析
4）职业生涯路线的选择
5）确定职业生涯的目标
6）制定行动计划
6、工作分析的产生与发展过程
1）工作分析的萌芽，1911年科学管理之父，泰罗发表了时间动作研究
2）工作分析的发展，源于20世纪后半叶美国反对歧视运动的巨大成功
3）工作分析的成熟，20世纪70年代被西方发达国家作为人力资源管理现代化标志之一，并被HR专家视为HR管理基本职能。1979年，德国工效学家罗莫特总结工效学调查法，工作分析创始人。
4）工作分析的趋势，20世纪70年代后，结构化、定量化、个性化、战略化；工作说明简明化
7、福利作为间接薪酬的独特优势
1）首先，形式灵活多样，满足不同需要
2）其次，福利具有保健性质，降低员工不满，有助于吸收保留员工，增强企业凝聚力
3）再次，福利具有税收优惠，使员工得到更多实际收入
4）此外，企业集中采购，一定程度节省员工支出
存在问题
1）由于阳光普照性，不刺激，与员工绩效无直接联系，不如直接薪酬明显，是为福利主要问题
2）福利具有刚性特征，一旦提供，很难取消，导致福利不断膨胀，从而增加企业负担。
8、外部招聘的特点
特点：
1）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
2）能够为企业带来新鲜空气
3）树立企业形象
局限性：
1）外聘人员不熟悉组织流程
2）企业对应聘者情况缺乏深入了解
3）对员工内部积极性造成打击
9、绩效考核中存在的主要偏差
1）晕轮效应 2）评价标准执行弹性较大 3）居中倾向 4）偏见效应 5）个人好感 6）近因效应和首因效应 7）对比效应 8）暗示效应
10、企业薪酬管理的影响因素
1）企业外部因素：①国家法律法规②当地经济水平③劳动力市场供给情况④其他企业薪酬状况
2）企业内部因素：①企业经营战略和企业文化②企业发展阶段③企业财务状况
3）员工个人因素：①员工所处行业和职业②员工绩效表现③员工工作年限
11、四种人性假设理论
1）经济人假设：员工受经济刺激而工作，感情处于非理性工作方式，组织要能中和控制员工无法预知的品质
2）社会人假设：社交需要是人类行为的基本动机，人际关系是形成员工身份感的基本要素
3）自我实现人假设：马斯洛理论：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要
4）复杂人假设：人的需要很多种，追着不同发展阶段和境遇而变化，动机层系因人而异，时间、地点、人物、情境而不同。
12、 人力资源开发的特点
1）特定的目的性和效益中心性
2）长远的战略性
3）基础的存在性
4）开发的系统性
5）主客体的双重性
6）开发的动态性
13、工作丰富化的概念及原则
工作丰富化是让岗位的工作向纵深渗透，向质的方面提高。
原则
1）给员工增加工作要求
2）赋予员工更多的责任
3）赋予员工自主权
4）不断和员工进行沟通反馈
5）对员工进行相应的培训
14、编写工作说明书注意事项
1）文字描述应该简明、准确、清晰，通俗易懂
2）必须符合逻辑顺序来描述
3）在界定职位时，要确保指明工作范围和性质，必须把重要工作关系包括进来
4）初步完成编写后，应及时与相关岗位员工或其上级讨论修改后实施
15、员工培训的影响因素
1）培训内容 2）培训实施者 3）培训方式 4）培训时机
5）培训规模 6）培训成本 7）培训师 8）培训地点和环境
16、影响面试效果的因素
1）非语言行为造成的错误
2）面试考官支配和诱导，面试官过分宣传、自夸或以社会性交谈代替面试
3）对职位缺乏认识，招聘者对职位也缺乏了解
4）相对标准
5）招聘规模的压力导致招聘效果不佳
17、绩效考核的方法
1）排序法，如工作质量、态度或员工总体绩效依次排序标记。
2）关键事件法，对部门效益产生重大或消极影响的事件称为关键事件
3）配比比较法，也称两两比较法或对偶比较法
4）量表评等法，应用最广泛的绩效考核法。
5）行为观察量表法，也称行为评价法，在关键事件法基础上发展起来。
6）行为锚定等级评价法，将关键事件和量化等级评价法结合起来，实现两种方法优点的结合。
7）强制分布法，强制划分员工等级，对比例做出限制。
8）评价中心法，常被用在甑选和晋升决策中。
9）目标管理法，根据组织使命确定总体目标，由上而下的分解到每个人的标准。
10）360度考核法，全方位考核，即综合员工自己、上司、下属和同事评价结果而得出最总评价。
18、面试主试者应具备的素质
1）客观公正对待所有应聘者
2）良好的语言表达能力
3）善于倾听应聘者的陈述
4）有敏锐的观察能力
5）善于控制面试的进程
19、员工培训与正规教育的区别
1）员工培训是以工作为中心，目的使受训者掌握必备知识、能力和技巧，提高工作效率和水平，改进作用是直接的；
正规教育是以人为中心，目的传授知识，提高文化水平和社会道德水平，对改进工作是间接的
2）员工培训是一种终身的、回归的继续教育，属于第二教育过程的再教育，员工培训是正规教育的发展和继续，是第一教育基础上进行。
3）员工培训针对职位有具体要求，传授专门知识和特殊技能，正规教育为德智体美劳方面全面、综合、通用性培养，使得全面发展。
4）员工培训形式灵活多样，既有定期、不定期培训，也有内部、外部培训。
20、人力资源开发的方式和形式
1）当开发者为被开发自我时，开发方式即为学习，开发目的力求发展
2）当开发者为企业时，开发方式一般是培训、管理与文化制度建设等，开发目的是促进企业竞争力、生产力，提高经营利润，实现经营目标
3）当开发者是机关团体事业单位时，开发方式一般是培训、管理和文化制度建设，目的为提供工作效率、质量，实现组织目标。
4）当开发者是政府与社会主权时，开发方式一般为教育、医疗、保障制度建设、人口发展政策制定等，目的为提高全面素质，使人具备国民经济发展所需体力、智力、技能，以及正确价值观和劳动态度，满足国家和社会经济持续发展需要。
5）当开发者是学校、教育机构与家庭时，开发方式为教育教学、转化、宣传，目的提高人的素质，促进个人的发展与社会发展。
21、弹性福利模式发展的好处和存在的问题
发展的好处
1）弹性福利模式的发展，解决传统福利模式存在的问题，更好满足员工不同需要，增强激励效果，提高福利成本投资回收率
2）弹性福利计划通过提高员工自主选择权，促进企业和员工沟通，强化相互信任，有利于提高员工的工作满意度
3）这种模式也减轻人力资源管理人员工作量，更好控制福利成本，本质改变传统福利制度，企业不被福利套牢，根据具体情况控制资金支出
存在的问题
1）员工可能只顾眼前利益或考虑步骤，选择不实用的福利项目
2）由于福利项目不统一，减少购买规模效应，增加管理成本
06090 《人员素质测评理论与方法》
人物识记：
| 最早提出特质概念的是 | 卡特尔 |
| 1959年提出三维智力结构模型的心理学家 | 吉尔福特 |
| 智力测验的鼻祖，发明智力测验常模量表的第一人 | 比纳？比奈？ |
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《中国比奈测验》1982年出版 修订韦氏成人智力量表，学前和学龄初期儿童智力量表 修订韦氏儿童智力量表 |
吴天敏教授 龚耀先等主持 林传鼎、张厚粲 |
| 经济人假说起源于享受主义哲学 | 亚当*斯密 / 英国经济学家 |
| 经济人观点 | 费德里克*泰勒 |
| 《企业中的人性方面》提出X理论、Y理论 |
道格拉斯*麦克格雷 / 美国工业心理学家 |
| 自我实现人 |
马斯洛 / 美国人本主义心理学家 |
| 复杂人，20世纪60~70年代 |
埃德加*沙因 / 美国管理学大师 |
| 根据复杂人的假定，提出超Y理论，1970年 |
约翰*莫尔斯 / 美国管理心理学家 杰伊*洛希 |
| 奥尔波特特质理论：首要特质、中心特质、次要特质 | G.W.奥尔波特 / 美国心理学家 /1929 |
| 特征因素理论 = 人职匹配理论 | 弗兰克*帕森斯 / 美国波士顿教授 / 1909 |
| 素质冰山模型：知识、技能、价值观、自我形象、品质和动机 | 戴维*麦克利兰 / 美国心理学家 / 1973 |
| 素质洋葱模型：知识和技能、动机和个性 | 理查德*博亚特兹 / 美国学者 |
| 《中国》 | |
论述题：
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1、霍桑实验的主要结论 1）传统管理理论认为：生产效率取决于工作方法和工作条件 霍桑实验认为：生产效率提高取决于职工“士气”，士气源于家庭、社会生活及企业中人与人的关系 2）传统管理理论：只重视“正式群体”问题，霍桑实验注意到“非正式群体”，无形组织有特殊规范，影响群体成员行为。 3）霍桑实验提出：新型领导的必要性。领导者了解合乎逻辑行为同时，善于倾听和沟通职工意见，使正式组织经济需要与非正式组织社会需要取得平衡。 |
11、行为观察法的优缺点 |
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2、确保内容效度的客观性的流程 1）对所测内容全面分析，尽可能搜索最齐全资料 2）挑选参与内容效度研究专家，承担度量等职责，并具知识、技术和能力 3）甑选测量内容，编制双向细目表，确定比例，确定所测内容和技能 4）制定评定量表测验效度内容适用性等，由测评者在评定量表作出判断，总结测验内容效度证据。 |
12、确定构想效度的方法 |
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3、调查法的实施步骤 1）选择调查对象，确定调查范围 2）拟定调查提纲与方案 3）确定调查时间、地点及其他事项 4）组织开展调查活动，运用多种调查手段收集相关信息 5）调查后资料整理、汇总和分析，得出调查结论 |
13、“社会人”假说对应的管理措施（方法）
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4、人员素质测评的实施流程 1）确定测评内容 2）确定测评形式和工具 3）实施测评与数据采集 4）分析测评结果 5）作出决策和建议 6）跟踪检测和反馈 |
14、人员素质测评报告的构成要素 1）测评的基本信息 2）被测评者的基本信息 3）测评结果 |
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5、笔试测评实施中的指导语包括的内容 1）被测评者的反应形式，如：涂卡、画圈、画勾、填数字、书写等 2）测试的时间限制 3）测验的记分模式 4）测验的目的说明 |
15、笔试测评的优点及缺点（局限性）
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6、提高测评效度的方法 1）精心编制测试题目和测验量表，控制系统误差 2）严格按照测验程序测量，控制随机误差 3）创设标准测评情境，使被测评者发挥正常水平 4）选好正确校标，正确使用有关公式 5）样本容量要适当 6）正确处理好信度与效度的关系 |
16、测评结果分析的方法 1）个体导向分析 2）群体导向分析 3）测评导向分析 |
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7、运用胜任特征法进行人员素质测评指标设计的主要步骤 1）明确组织发展战略目标 2）确定关键核心工作岗位 3）界定目标岗位绩优标准 4）选取样本组 5）收集、整理数据信息 6）定义岗位胜任特征 7）划分胜任等级特征 8）构建胜任特征模型 |
17、面试过程的常见误差 1）首因效应 2）近因效应 3）晕轮效应，又称光环效应 4）与我相似效应 5）暗示效应 6）顺序效应 7）趋中效应 8）刻板效应 |
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8、无领导小组讨论的特点及局限性 特点 1）人机互动性 2）讨论角色公平性 3）讨论过程全面真实客观性 4）评论活动的竞争性 5）测评的高效性 局限性 1）不同小组对相同题目表现缺乏一致性，无法进行组间评价 2）测评者对被测评者受小组整体表现影响 3）测评者容易将绝对评价标准与相对评价标准进行混淆 |
18、案例分析基本过程 1）准备阶段 2）正式实施阶段 3）评分阶段
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9、公文筐测验的注意事项 设计阶段 1）测验材料难度适中 2）材料真实 3）选取材料五大原则：系统性、全面性、模拟性、重要性和针对性 测试阶段 1）测试准备充分，材料、环境提前选择准备 2）测评考官具备较高素质 3）测试过程考官不提示、只观察、事后补充 4）被测评者由下一阶段考官进行必要的追问 评分阶段 1）合理选择评分人员，对评分人员进行培训，反复研究确定分数，慎重作出决定。 |
19、电话审查简历的主要内容 1）招聘自我介绍，询问电话是否合适 2）告知应聘来源与应聘职位 3）简单介绍公司和应聘职位 4）了解应聘者所在地和工作状况 5）询问应聘原因及离职原因 6）了解应聘者目前工作内容 7）了解应聘者职位认识和具备相关技能 8）了解应聘者福利和其他关心问题 9）了解应聘者语言表达能力和沟通能力等 |
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10、人员素质测评报告的类型 按照报告展现内容的全面程度划分 1）分项报告：结果详细，缺乏测评综合，难以直观比较 2）综合报告：总体上使被测成绩由直观可比性，但有“消峰填谷”缺点，看不出具体优缺点，结论不够详细。 按照报告的形式划分 1）分数报告：分数表达测评结果，简洁可比性强 2）等级报告：较分数报告不便于数学统计处理，但具有明确意义，与管理措施直接联系 3）评语报告：最原始也是最常用测评报告形式 |
20、公文筐测验的实施步骤 1）准备阶段 准备好测试材料 熟悉测试程序 准备测试环境 2）开始阶段 3）正式测评阶段 4）评价阶段 |
30466 《员工关系管理》
人物识记：
| 《组织忠心理的与隐含的契约》 | 丹尼斯*卢梭 |
| 心里契约之父 | 莱文森 |
| 最早使用心理契约的是 | 阿吉里斯 |
| 解释了人力资本的概念 | 舒尔茨 |
| 知识型员工 | C*彼得*德鲁克 |
| 人机关系理论 | 梅奥 |
论述题：
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1、沟通参与者行为和心理上的问题 1）知觉差异上的问题 |
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2、确保员工参与管理有效性要求 1）调整组织结构: 2）选择适宜的参与方式: 3）注重对员工的培训: 4）重视对员工的引导: 5）重视管理层与员工的沟通: |
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3、主动离职员工的留用策略 1）设计具有激励作用的薪酬和福利体系 2）事业留人： 3）感情留人： 4）制度留人： 5）环境留人： |
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4、员工关系沟通的实现方式 1）利用各种会议的方式进行沟通 2）利用各种报告、请示、文件、领导讲话的方式进行沟通 3）利用各种宣传平台的方式进行沟通 4）利用各种活动的方式进行沟通 5）利用各种交谈的方式进行沟通 6）利用意见箱、电子邮箱、电话之类的方式进行沟通 7）利用问卷调查、合理化建议收集的方式进行沟通 8）利用手势、面部、眼神、身姿语言的方式进行沟通 |
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5、员工关系管理的意义 1)是实现人与事最佳配合的重要手段 2)所形成的企业文化市激励优秀、鞭策后进的重要手段 3)有利于建立通畅的沟通机制 4)是帮助员工实现自我职业规划的必要措施 5)能使员工更多体会到被尊重的感觉 |
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6、处理冲突的策略 1）合作策略： 2）分享策略： 3）回避策略： 4）竞争策略： 5）第三者策略： 6）调和策略：
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7、心理契约与劳动合同的区别 1）劳动合同与心理契约功效差异：劳动合同是必须签订的经济契约，任何一方违法规定需承担相应的法律责任； 心理契约是主观的心理约定，心理契约的破裂和违背会阻碍员工关系的有效管理和组织绩效的提高 |
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8、员工满意度调查实施步骤和方法 1）确定调查对象 |
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9、冲突产生的原因 1）员工的“个性”差异 |
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10、员工关系危机的处理 1）确认员工关系危机的阶段 |
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《招聘管理》
《招聘管理》
填空题
格卢克，把寻找工作的人分为三类：最大限度利用机会者、满足者、有效利用机会者
个人智力测验主要有：斯坦福-比奈力智力量表、韦克斯勒智力量表
论述题
1、 招聘渠道选择的影响因素
1）影响招聘渠道选择的内部因素
企业经营战略、形象、发展前景、管理水平和领导人风格、地理位置、招聘目的和现有
人力资源状况、空缺职位性质
2）影响招聘渠道选择的外部因素
人才市场建立和完善状况、行业薪资水平、就业政策与保障法规、区域人才供给状况、人才信用状况
2、 在企业的录用面谈过程中面谈考官通常可能出现的误区
第一印象效应
强调应聘者的负面材料
考官不熟悉工作要求
权重错置
招聘规模的压力
对比效应
身体语言和性别的影响
3、 笔试的优缺点
优点:
1) 时间少、效率高、成本低、大批量面试
2) 试题出题多，对知识、技能和能力考察信度和效度较高，科学性强
3) 试卷评判比较客观，体现公平、公正
4) 应聘者心理压力小，易发挥水平
5) 笔试涵盖知识较多，可测试多方面能力
6) 笔试试题和结果可存档保存，以备以后参考查询
缺点
1） 不能直接应聘见面，不直观，不能考察态度、品行修养及组织能力、口头表达能力、灵活应变能力和操作技能等
2） 可能出现高分低能现象，非企业所需
3） 应聘者猜题、欺骗、舞弊获得高分
4） 对应聘者表达不清楚问题、不能直接询问弄清真实水平
4、 评价中心技术的一般操作流程
1） 确定目标、工作分析、确定评价标准、选择评价中心技术、设计评价方案
2） 选择、培训评价人员
3） 选择、指导被评价人员
4） 实施评价中心、报告和反馈评价结果
5、 论述新员工入职培训的方式
1） 以直接传授知识为目的的培训方式
2） 以掌握操作技能为目的的培训方式
3） 以提高开发综合能力的参与式培训方式
4） 以行为调整和心理训练为目的培训方式
5） 利用现代科技手段的培训方式
6、 企业背景调查的必要性
1） 降低公司在资金、技术秘密，人员流动等方面潜在风险
2） 避免企业及公司人为造成的不必要名誉损失
3） 提高企业对招聘要求的面试成功率，节省人力资本
4） 为公司人力资源其他工作提供人才保障方面的资料支持
end