第六七八章 项目整体范围进度管理
第六章 项目整体管理
1.项目整体管理的过程有哪些
制定项目章程，制定项目管理计划，指导与管理项目工作，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。
2.项目章程的定义及其作用；项目章程的主要内容有哪些，如何产生项目经理；如何考虑项目经理的选择标准。
定义：是正式授权一个项目和项目资金的文件，由发起人或项目组织之外的主办方颁发。
作用：正式宣布项目的存在；规定项目总体范围，时间，成本，质量；正式任命项目经理；
产生项目经理：企业高层委派，企业和用户协商选择，竞争上岗。
项目经理选择标准：解读项目信息的能力，发现和整合项目资源的能力，将项目构想变成项目成果的能力。
主要内容（共9项）：项目立项的理由；干系人的需求和期望；项目必须满足的需求；项目经理的权限；概要里程碑进度计划；项目干系人的影响；组织环境及外部的假设，约束；概要预算与投资回报率；项目主要风险；可测量的项目目标和成功标准。
3.项目计划内容包括哪些
内容包括（总共5项）：
项目的整体介绍；项目的组织描述；项目所需的管理程序和技术程序；所需完成的任务；时间进度和预算。
4.项目整体变更控制的流程以及输入输出。
流程：变更申请；变更评估；变更决策；实施变更；变更验证；沟通存档。
输入（5项）：项目管理计划；工作绩效报告；变更请求；事业环境因素；组织过程资产。
输出（4项）：批准的变更请求，变更日志，项目管理计划更新，项目文件更新。
CCB组织可以只有一个人，CCB包括的人员不一定要面面俱到。
CCB也称为配置控制委员会，是配置项变更的监管组织。配置控制委员会是决策机构，起参与变更管理时，一般不进行变更执行工作。
5.结束项目或阶段的内容，管理收尾和合同收尾的定义。
内容：结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。
合同收尾：检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，按合同规定一项项对的验收。
管理收尾：又叫行政收尾，是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已经结束。
第七章 项目范围管理
1.项目范围管理的过程有哪些。
规划范围管理，收集需求，范围定义，创建WBS，范围确定，范围控制。
群体创新技术包括：头脑风暴法，名义小组技术，德尔菲技术，概念思维导图，亲和图，多标准决策分析。
2.项目范围说明书包括哪些内容，产品范围与项目范围的定义。
包括：项目目标，项目产品范围说明书，项目可交付成果的规定，项目假定条件，项目边界，项目配置关系及其管理要求，项目批准的规定，制约因素。
项目产品范围是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的特征和功能的总和。
项目工作范围是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。
产品范围描述是项目范围说明书的重要组成部分，因此产品范围变更后，首先受到影响的是项目范围。在项目范围调整后，才能调整项目的进度表和质量基线等。
范围基准：项目范围说明书，与之联系的WBS以及WBS字典作为项目的范围标准。
3.WBS的定义，使用；编制WBS的方法。
以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
编制方法：类比方法，自上而下与自下而上的方法，使用指导方针，滚动波规划。
WBS分为两种形式：树型和列表型。
列表形式能够反映出项目所有的工作要素，但直观性较差，常用在一些大型复杂的项目中。树型直观结构性强，但不容易修改，一般在一些中小型的应用项目中用得最多。
4.项目范围确认的定义。
是客户等项目干系人正式验收并接受已完成的项目可交付物的过程。项目范围确认应该贯穿项目的始终。
范围确认完成时，同时应对确认中的调整的WBS和WBS字典进行更新。
范围确认是有关工作完成与否的问题，而质量控制是正确与否的问题。
5.项目范围控制有哪些方法
项目范围控制的主要方法是偏差分析。根据范围基准测量项目绩效，以此来评估变更的程度。
范围控制涉及的内容有：识别范围变更的因素；确保遵循整体变更流程；管理实际变更。
第八章 项目进度管理
1.项目进度管理的过程有哪些
规划进度管理，定义活动，活动排序，活动资源估算，估算活动持续时间，制定进度计划，进度控制。
2.活动定义与WBS的定义，有关WBS的一些专业术语的理解，如检查点，里程碑，基线，工作包，活动等。
检查点：在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际进度和计划进度的差异。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑就是基线。规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整，一般每周一到二次。
里程碑：完成阶段性工作的标志。一个主要可交付成果的完成。用于测量工作进度。显示了项目为达到最终目标必须经过的条件或序列状态，一个好的里程碑，最突出的特征是达到此里程碑的标准毫无歧义。里程碑计划的编制可以从最后一个里程碑开始，反向进行，即先确定最后一个里程碑，再依次逆向确定各个里程碑。在确定项目里程碑时，可采用头脑风暴法。
基线：一些重要的里程碑，相关成果物需要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。它是进一步开发的基础。建立基线的三大原因是：重现性、可追踪性和报告。
工作包：WBS最底层元素。它是最小的可交付成果。
活动：工作包可分为更小的组成部分就是活动。
活动定义：为了保证项目目标实现而展开的对已确认的项目工作包的进一步分解和界定。并从中识别出为生成项目产出物所必须的各种项目活动。
WBS定义：以可交付成果为导向对项目要素进行分组，它归纳和定义了整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
3.活动和定义采用的一些工具和技术，如分解，模版，滚动式规划，专家判断等。
参考PMBOK。
4.掌握前导图法，和箭线图法，会做图看图，会找关键路径，掌握虚路径的概念，理解术语并会计算ES，LS，EF，LF，FF，TF，并能对网络图结合项目的工序情况进行分析。
前导图（Precedence Diagramming Method）PDM是一种用结点表示活动，箭线表示活动关系的项目网络图，也叫单代号网络图。它是常用的进度网络图。
箭线图（Arrow Diagramming Method）又名双代号网络图法，用箭线表示活动，结点表示活动排序。
FF是自由浮动时间，即自由时差，在不影响紧后活动完成时间的条件下，一项活动最大可被延迟的时间。工作的自由时差最小值一定小于或等于其总时差。
TF表示总浮动时间。即总时差。最迟开始时间和最早开始时间之间的差值。在不延误总工期的前提下，工作的机动时间。工作的总时差等于工作的两个完成时间之差，或等于工作的两个开始时间之差。
LS：最晚开始时间；EF：最早结束时间。
在考虑总时差时，可以让紧后工作按最迟开始时间开工，借用紧后工作的松弛时间，而在考虑自由时差时，必须保证紧后工作按最早时间开工。
关键路径：权值累加和最大的路径。关键路径上的活动是不允许延迟的，否则就会影响总工期，据此TF和FF必为0。且ES=LS，EF=LF。
虚活动：既不消耗时间，也不消耗资源的活动。他只表示相邻活动之间的逻辑关系。
虚活动应用的三大场景：平行作业，交叉作业，只有一个起点的箭线图。
5.活动持续时间估算的几种方法，如专家判断法，类比估算法，参数估算法，三点估算法，会用三点估算法进行计算。
参考PMBOK。正负一个标准差的完工概率68.26%，工期在正负两个标准差内的完工概率95.46%。
6.滚动波式计划，甘特图等术语。
滚动式规划：是逐步完善的一种表现形式，近期要完成的工作在工作分解结构最下层详细规划，而计划在远期完成的工作分解结构组成部分的工作在工作分解结构较高层规划。
7.掌握进度控制的几种工具与技术，如进度报告，S曲线，香蕉曲线等。
比较分析的四种工具：横道图比较法，列表比较法，S曲线比较法，香蕉型曲线表示法。
横道图表示法：直接用横道线并列标于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。
列表比较法：采用无时间坐标网络计划，记录检查时正在进行的活动名称。已使用时间以及仍需要的时间。
S曲线：横坐标表达进度时间，纵坐标表示累计完成任务量或已完成的投资。比较计划线和实际线，即可得到相关信息。
香蕉型曲线：总是分为最早和最迟两种开始和完成时间。前者ES曲线，后者LS曲线。不管最早还是最晚开始，整个项目的起始时间和终止时间一致。实际进度曲线位于“香蕉”之中，表示进度没有失控。
项目进度报告：记录观测检查结果，项目进度现状和发展趋势等有关内容的最简单的书面形式报告。
使用进度变更控制系统也是控制变更的三种方式之一。