请点击上面的“方正柱”，关注我哦????
当你看到这样一条消息时，你有什么感受？是团队成员不应该背着你去沟通内部其他岗位、直到最后你才得到调转的结果？是想看看有没有什么办法可以挽留？还是感受到灰心丧气的背叛？你努力去培养、给予机会的一个人离开了团队，是哪里做的不够好？
大部分团队的负责人，可能都在工作里，遇到团队成员离开当前岗位，转岗去其它部门的情况。我们自己也可能在曾经的职业生涯里，被动或主动的调整到公司的其它岗位上。大部分情况下，对于部门负责人来说，自己手下的大将离开，不是一个快乐的事情。不过如果是不优秀的人，本来就不想留，也不好意思辞退，那成员通过内部转岗换了个岗位，倒是可以窃窃的偷乐一下。
对于公司的内部调整制度，在设立之时，出发点都是为了让人才在公司内部流动起来，一是让合适的人到合适的岗位上，二是避免原团队没有合适的岗位时，公司人才流失。毕竟招聘是个成本很高的工作，减少流失、减少新增招聘也就是个很大的成本节约。而在设立内部转岗制度时，无一意外都采取了前期沟通的保密措施，即员工在内部沟通新岗位时，是不能告诉他的现在leader的，出于保护员工、防止因内部转岗意愿而在现在的团队内部，受到不公正的对待和打压。这一制度的背后，隐藏着一个重要信息：大部分部门负责人，是不希望自己团队的成员，通过内部转岗，去了其它岗位。作为一个配套的强制规则，一旦员工的转岗诉求被其它团队接受，现在的leader无权拒绝员工转岗。
在内部转岗这件事上，看起来是部门负责人是整个制度里，最要去“防”的角色。防止部门负责人打压希望转岗的员工，防止部门负责人阻碍内部转岗的完成，总之是个“负面角色”的形象。我经历过多次团队内部转岗，对待内部转岗的心态上，也有了比较大的变化，过程有些曲折。希望把自己的心路历程，分享给行业里的同仁们。
Stage 01: 如临大敌
职业生涯里第一次有明确的内部转岗制度，是在美团的时候。美团设定内部转岗流程制度时，我正好在负责企业平台的HR方向工作。全面跟进了内部转岗制度、流程和规则的制定过程、系统实现过程。
美团是个移动互联网公司，业务发展快速，业务部门对优秀的技术人员、产品经理的吸引力很大；而企业平台当时做内部系统建设，虽然价值很大，但是却是需要长期建设才能取得成果，经年累月才能有成就的反馈，这和业务的快速成长、快速反馈是不一样的，不那么有“诱惑”。作为人才流动的弱势一方，面对这个制度时，肯定是担心内部团队的稳定性会受到这个制度的负面影响。
但是公司的制度是明确的，确定了就会在内部执行；我们作为部门的负责人，是不能阻碍规则的执行的，只有积极的应对，比如加强对内部人员工作、心理状态的了解，防患于未然，避免或至少减少员工因工作不满、发展诉求不满足，而产生转岗去其它团队的想法。
在这个阶段，对于内部转岗制度，内心是不欢迎的、被动接受的，担心这个制度会影响团队的稳定性，从而采取一些防御性策略。
但是终究有人会通过内部转岗制度，转岗到其它部门或其他部门转岗到我们部门，这样的事情发生时，我们的心态是怎么样的呢？
Stage 02：疑虑重重
终于有一天，当收到公司HR部门的一个通知消息，某某某通过内部转岗制度，即将转岗到某某部门，请及时安排交接工作时，根据不同的转岗人和转岗原因，对应的反应是不一样的。
如果是团队干将，第一反应是不满：“我待你不薄，也给了很好的机会，绩效晋升一项没落下，怎么就非要离开我部门，去其它部门呢？”
如果是正常成员，第一反应是疑惑：“为啥他要走呢，平时工作上也没有什么问题，沟通中也没有发现什么情况，是我们哪里做的不好，还是他自己有什么想法没说？是不是这个人的忠诚度有问题？”
如果是成绩比较差的成员，第一反应是暗暗窃喜：“好呀，你终于走了，免得我不好意思跟你提辞退；走了正好我换其他人”。
如果是通过活水进来一个自己满意的人，那一定是内心happy，终于从其它部门搞进来一个优秀的人才，说明我们部门还是挺受其他人看好的嘛。
在这个阶段，对于内部转岗制度，基本停留在转岗制度带来的人员流动影响上，关乎的是人的进出。这样的认知下，是不理解内部转岗制度的作用和价值的，也谈不上利用这个制度，来优化自己、外部的人才结构的。部门负责人只是在被动的执行制度，输出则内心抵制，输入则满心欢喜，十足的墙头草心态，支持或不支持这个制度，依据是自己的团队是“受损”还是“受益”。
Stage 03：理解活水（内部转岗）
团队一般经过两年的持续培养，优秀的人才即可以成长了起来；能力、素质有了质的飞跃。而团队本身在两年的时间维度上，不一定同步的产生了同比例的壮大。优秀的人才需要的持续发展，失去了耐以生存的土壤，没有足够有挑战的项目，来满足他的需要。这种情况下，人才会走向两个分支；第一个分支，是走向管理，没有足够大的技术空间发展，那就走管理路径吧，管理本身是个新的领域，去投入3、5年甚至10年都能够持续提升；第二个分支，是走向高才低用，部门的项目的技术难度、复杂度，大部分都在他的能力之下，轻松的完成任务；工作挑战低，轻松完成，能有更多的时间，满足生活的快乐；做个轻松快乐的技术人。
人才被禁锢在团队这个小池塘里了！
团队也会因为市场、公司架构调整，而产生方向的变化；新增的方向上，现有人才的知识能力结构，可能满足不了需要，招聘新的专家也可能来不及，一是因为招聘周期比较长，二是新人进入公司后，需要熟悉公司的环境，熟悉公司的业务，一般在3个月内，是难以有效产出的。如果公司内部有合适的人才，而且人才也在原来团队遇到了发展的瓶颈，从公司的角度来看，把人才调整到新的岗位上，是更有效率的配置；没有内部转岗这个制度，如果原来的团队负责人的格局不够高，合适的人才就过不来。
人才被禁锢在公司的另外一个小池塘里了！
于是公司的环境里，形成了一个个小池塘，池塘里的鱼，很难游到另外一个池塘。偶尔一两个体力大的，蹦过堤岸，也是摔的遍体鳞伤。
这是公司内人才发展的困境，可以从这个角度来理解为什么互联网人才，一般难以在一个公司工作到三年以上。互联网发展迅速、工作压力强度大，对应的人才能力、素质提高也快。工作两三年，对团队的业务系统建设都熟悉了，没有了挑战，要持续发展，自然会产生到新的“池塘”进行发展的合理诉求。公司内部不能给予机会，那就只能看公司外部的机会。对于公司、对于员工都是个双输，公司失去一个快速成长的人才、员工失去一个熟悉的发展环境。
如今，我理解内部转岗的实际意义，把公司内的池塘联通，让人才在合适的岗位上贡献、发展。作为部门负责人，我拥有的是公司给这个岗位配置的职责、权利和资源的使用权，但不是资源的所有权。人才是公司的，应该在公司合适的岗位上工作；作为部门负责人，我们需要有培养人才、吸引人才的能力，不会在任一岗位上，只能依赖现在的成员；员工去了其它合适的岗位，我们有能力迅速培养、补充合适的人才，完成对应的岗位职责。
Stage 04: 拥抱活水（内部转岗）
理解活水的意义后，深刻的知道了这是对公司的一个重要的人才管理、发展制度，作为部门负责人，应该深度拥抱活水制度，站在公司的格局上，支持人才流动。
我不会给任何一个希望内部转岗的员工，以任何形式的压力；
我会支持每一个优秀的人才，在公司内部寻找更能发挥自己价值的机会；
我会在和公司其它部门的负责人的沟通交流中，了解到对方的重要岗位机会，推荐我们团队可以胜任的同学，支持他转岗。
对于任何一个转岗成功的成员，我做到真诚的祝福、持续的支持他的发展。
对于任何一个没有转岗成功的成员，在内部任务安排、业绩评估和晋升支持等方面，不做任何的不合理安排、限制。
通过以上的行动，把我们团队的这个人才池塘的堤坝，彻底打开，人才在公司内部流动放开，人才可在活水制度下，自由的进出我们部门。
作为人才流动的保障，我们的管理团队要变得更加强大，能够具备强大的人才培养和指导能力，能够具备吸引和招聘人才的能力；持续的引进、输出人才。
【历史推荐】