4.1 整合管理说的是什么
整合管理的发展趋势：使用自动化工具、可视化管理工具、项目知识管理、增加项目经理的职责、混合型方法
整合什么？
敏捷场景中的整合管理
整合管理的过程
制定项目章程
制定项目管理计划
指导与管理项目工作
管理项目知识
监控项目工作
实时整体变更控制
结束项目或阶段
项目章程
1，由项目启动者或发起人发布的
2，正式批准项目成立
3，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目章程标志性意义
1，项目执行组织与发起组织之间建立起伙伴关系
2，项目正式启动
3，给项目经理正式授权
制定项目章程：输入、输出与技术和输出
制定章程数据流向
隐藏知识点：任命项目经理
应尽早确认并任命项目经理；
最好制定项目章程是就任命；
最晚也必须在规划开始之前。
项目章程对项目经理有三个意义
1，看清方向
2，认清形势
3，分清责任
章程有问题是发起人的责任。只有发起人有权修改章程
项目章程输入包含一个协议
制定章程过程中有一个过程叫专家判断，判断的来源是谁呢？
计划是什么？
内容：范围管理、时间约束、质量要求、成本预算、风险识别、相关方管理
计划就是通向目标的路线图。
旅游案例：
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沿途哪些经典要做停留，有所取舍：范围管理
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假期结束前必须回来，规划每一段行程：时间约束
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老婆提出住五星酒店，不吃苍蝇馆子：质量要求
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住宿、加油、吃饭、门票、购物：成本预算
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堵车、扎胎、排队、挨宰、生病：风险识别
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想老人报平安，用微信晒照片：相关方管理
项目的成功，必须要有良好的计划与控制
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良好计划与控制并不能确保项目成功
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计划与控制本身要消耗资源
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项目的成本 = 任务执行成本 + 管理成本
微软做不做项目计划的案例
项目管理计划和项目文件
项目管理计划是规则程序或工具，更新频率低
带管理二字就是规则程序
项目文件才是具体的数据，成本具体工期进度等，更新频率高
CCB决策：涉及基准变更需要
项目经理决策：更新项目文件
高级管理层决策：规则程序修改
项目发起人决策：项目章程修改
区别和联系
里程碑计划
里程碑包括：启动会议、方案评审、原型评审、单元测试、集成测试、验收评审、版本发布等
案例：做好里程碑管理就能如期完成项目
项目管理数据和信息
数据、信息、报告
工作绩效数据：
工作绩效信息：经过加工、处理的数据。对管理、绩效产生指导性作用
工作绩效报告：分析、统计
工作数据流
数据分析的办法
备选方案分析：多种方案中选择最优
趋势分析：根据已知情况预测未来发展
偏差分析：进度、成本、质量 实施执行与计划的偏差
管理项目知识
显性知识：可以编撰、已于表达、文字、图片、数字、表哥
隐性知识：无法编撰、难于表达、经验、直觉、洞察力、诀窍
整体变更控制意味着项目计划变更
例外管理：例外发生时的变更过程就叫变更控制
预防措施（防患未然）、纠正措施（知错就改）、缺陷补救（亡羊补牢）
配置管理计划
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产品的功能、组建、文档……
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项目的基准、计划、文件……
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组织过程资产（知识、经验、教训）
软件开发中软件配置管理（汇流管理）
软件配置管理系统
整体变更控制
CCB 变更控制委员会：由项目发起人组成的一个常设但非固定的正式团体。
关键字：
通知——相关方
变更请求——评估影响
书面报告—— CCB
实施“整体变更控制程序”的 32 个常见原因
敏捷场景下的变更
变更需求提交给 PO（产品负责人），评估这项需求在待办事项（Backlong）中的优先级。
结束项目或阶段
项目收尾流程
合同收尾与行政收尾：先与外部交接，再与公司内部交接，完成合同收尾后完成行政收尾
知识转移
显性知识：产品说明书、产品手册
隐性知识：培训、演示
整合管理学习要点：
1，整合的含义，整合的对象、整合的负责人
2，项目章程由谁发布？谁有权修改？章程的意义
3，项目启动会议与项目开工会议
4，项目管理计划和项目文件的区别和联系
5，项目 3 大基准的来源、用途和变更管理
6，配置管理的含义，配置管理与变更管理的关系（变更管理是配置管理的子计划）
7，显性知识，隐形知识和知识转移
8，工作绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告
9，整体变更控制程序
10，合同收尾与行政收尾的区别和联系