前文我们提到， 一线Leader的关键词是：做事带人。上一篇我们介绍了通过抓主要矛盾来推进影响团队产出的关键任务的方法，这一篇我们来讲讲初阶技术Leader带人的方法。
我在面试管理岗位候选人的时候经常会问两个问题：
1、如果现在你晋升了， 需要选拔团队中一个人作为你的候选，会选谁、为什么？
2、如果现在公司经营出现困难，决定要裁掉团队中的10%， 你选谁、为什么？
其实两个问题都在考察这个候选人心目中是否有梯队的概念， 如果他不能立刻回答上来，或者给出一个答案都是没有系统的例证支撑观点，说明这个候选人平时在带团队方面思考的过少。
抓业务产出需要抓主要矛盾， 带团队也要同样要抓主要矛盾。
很多经典的管理书（如前文推荐的杰克韦尔奇的《赢》）都会推荐 271法则， 带团队要解决的主要矛盾， 就是带好头部的20%。（嵩哥注：在团队发展不同阶段这个271并不是固化的比例，需要灵活调整）
头部的20%， 又称为A类员工。首先是绩效好、品质好（参考系列文章之一Leader素质模型， 一些成熟的公司会把品质部分的考量放到绩效考评的企业文化打分中）。在A类员工中， 会有更小的一部分具备很好的成长潜质（具体的，在进化力这一项的得分更高）， 他们就是你未来的高阶技术和Leader预备队。
尾部的10%， 又称为C类员工， 表现为绩效不好。但原因可能是多样的， 有些是能力就是达不到岗位任职的标准，有些是品质问题（或与公司的文化不符），还有一些是客观因素比如健康、家庭等等。
剩下的70%， 称为B类员工，绩效中规中矩，品质也没有大的问题。
那么问题来了，根据抓主要矛盾和矛盾的主要方面的法则，我们应该在哪部分人身上投入最多的coach（指导）资源呢？
有了前面的铺垫，再这么提问，大部分同学应该不会选择C。
但实际情况往往是： C类员工占用Leader coach的时间最多！
原因只有两个字：『心软』。
从技术刚刚晋升的初阶Leader，在人员管理上最难迈的一道槛就是开人，即便很多一线并没有完全的人事权， 但让他们提议开掉某一个员工实在是难上加难。
实际上这也会成为我面试管理者的一个问题：你过去开除的人当中，最纠结的是谁？
如果一个管理者从事管理工作两年以上还回答不出这个问题， 或者从来没有开过人， 那基本可以判断他在用人方面还没有入门。
这种纠结也可以理解， 因为C类中最让人纠结的并不是那些懒惰、不诚实、甩锅的人，事实上大家能从一线进阶上来，绝大部分Leader从本能上会排斥这样的人。
最让人纠结的恰恰是那些特别努力， 但怎么也达不到绩效标准的员工。因为其努力， 往往让Leader看到一些希望，从而花更多的精力进行指导。
但从整个团队的成长而言，这样的投入是错误的。Leader的工作精力不是个人资产，是属于整个团队的资源， 在努力而不达标的C类上投入的每一分精力， 都是对A类和B类员工的不公平。
所以站在大局的角度， Leader必须收起滥用的同情心， 将coach资源优先投入在产出比高的地方——这并不意味着不给努力的C类机会， 如果他确实通过努力能够达到绩效标准， 那他仍然是有机会的。
回到我们的问题上来， 那么是不是应该在A类上投入大部分coach资源呢？
答案却是：不一定。
如果团队刚刚组建， 或者你刚刚从一线提拔， 需要尽快培养出骨干，这个时候在A类员工身上投入大部分精力是必须的。
但在一个相对健全的团队中， A类绝大部分都是有很强自驱力的员工， 他们需要你的关注却不需要你大量的精力投入，这个时候正确的答案是：培养B类中的潜力者，让他们成为A类。
从团队产出最大化的角度来讲，这才是最优解。
A类需要的是给他们更有挑战的任务， 足够的成长空间， 让他们发光。B类则需要看到上升的可能，B类中有潜力的部分员工能够得到发展，比一开始就耀眼放光的A类更加有榜样作用。有新的A类涌现， 整个团队才有活力。
小到一个team，大到一个公司，都是一个道理。如果都是自带光环、天生优秀的人在公司得到最多的管理资源， 其实是非常不妙的。要想基业长青，公司要让普通士兵有机会成为将军，阿里如此、华为也是如此。
今天说的这些，和经典管理书的说法会有些不同，其中道理经过实践考验。大家各自体悟，批判学习。
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