目的：
为管理软件密集型项目提供框架
为计划、执行、监督项目和分配人员提供实际的指南
为管理风险提供框架
项目管理工作流不覆盖项目管理的所有方面
项目管理工作流不包含以下问题： 管理人员：雇用、培训、指导 ；管理预算：详细说明和分配 ；管理供应商和客户之间的契约
项目管理工作流主要关注迭代开发过程的某些方面：
制定一个整个生命周期的迭代项目计划或某个特定迭代的计划； 风险管理 ；监督迭代项目和度量元的进展情况
计划迭代项目：
计划的两个级别：
一个粗粒度的计划：阶段计划 阶段计划在初始阶段的早期完成，只在需要时进行更新
一组细粒度的计划：迭代计划 迭代计划仿佛是一个通过阶段计划的放大镜
阶段计划：
确定主要里程碑的日期 生命周期目标(在初始阶段结束时设定项目范围并准备好足够的资金) 生命周期构架(在细化阶段结束时完成构架) 最初运作能力(在构造阶段结束时完成第一个beta版本) 产品发布(在移交阶段和周期结束时完成相应的产品发布) 人员配备概括 确定次里程碑的日期：预测每个迭代结束的时间和它的主要目标
迭代计划：
一个项目通常有两个活跃的迭代计划 当前迭代计划(为当前迭代制定的计划)，用来跟踪进展情况 下一个迭代计划(为即将开始的迭代制定的计划)，针对当前迭代后半部分情况所做，在当前迭代结束时准备好 迭代计划中包括重要的日期，如主要部件完成时间、从其他开发组织中得到构件的时间以及主要评审时间 迭代是动态的，当目标和战略改变，迭代就随之改变，所以根本不用花过多的时间做一个超越当前计划范围的详细计划。 必须覆盖正确的时间范围，有一个正确的度量元，才能做出好的详尽的迭代计划。
风险：
度量元：
工作人员和制品：
项目管理流中的主要工作人员 项目经理 项目评审员
项目经理负责的关键制品是 ：软件开发计划(SDP) 产品接受计划 风险管理计划(和风险清单) 问题解决方案 度量计划 业务用例 迭代计划(每个迭代一个迭代计划) 迭代评估 工作顺序 项目度量数据库
项目管理工作流的工作流细节：
迭代的个数：
初始化阶段有一个迭代，或者根本没有
细化阶段需要1到3个迭代
构造阶段需要1到3个迭代
移交阶段需要1到2个迭代
整个开发周期中迭代的个数：
低水平:3个迭代[0,1,1,1]
一般情况:6个迭代[1,2,2,1]
高水平:9个迭代[1,3,3,2]
“正常的”项目需要6+3个迭代，称之为“6加减3”经验