是时候包装这个系列了。 我在第1部分中开始询问您是否真的需要敏捷方法，并指出了我看到的4个大问题。 第二部分是为什么我们需要经理进行敏捷转型。 第三部分是关于人们如何想要食谱的。 第4部分讨论了“敏捷”如何毫无意义，“敏捷”是一个形容词，需要应用到某些事物上。
我在较早的文章中建议了各种替代方法，并提供了许多其他参考资料。 这篇文章是关于您如何创建敏捷文化的，无论您在组织中的位置如何。
顺便说一句：关于敏捷文化的另一件事：在会议上与我交谈的许多人都深信他们需要“扩展”。 我写了一系列有关扩展的文章 ，讨论了您可能如何工作的合理进展，而不是尝试采用框架。
假设整个组织中有很多人确实希望敏捷方法将带来文化变革。 而且，您的产品和服务需要敏捷方法将使用的简短反馈循环。 对所有事物采取敏捷方法将有助于业务成功。
首先从管理开始。 管理人员如何在工作中使用敏捷性？
管理团队与敏捷性：流程与弹性
当我想到管理敏捷性时，我常常会想到经理在工作，特别是在决策中。 管理决策的周期时间是多少？ 我发现太多的经理花了几个月的时间来尝试收集数据以做出预算决策。 一些例子：
- 为哪些项目提供资金以创建项目组合。 经理认为他们需要“一切”的成本和日期估算。
- 向人们提供多少百分比的工资提高，差异通常在2％以内。
- 可以使用哪些工具进行标准化，因此公司可以节省许可证费用。
这些决定中有许多都与管理费用有关。 我都赞成存钱。 而且，太多的决定需要太长时间才能做出，而且持续时间也太长。 这意味着在经理做出决定时或在下一个决策时间之间，太多的钱会流失掉。
这些管理决策时间对于敏捷组织而言没有足够的弹性 。
管理者如何在较短的时间内更快地做出决策？ 那将是有弹性的 。
业务弹性意味着每个人都在提高流程效率 ，而不是资源效率。 这意味着经理在整个组织中彼此协作。 不仅用于程序，而且用于照常营业。 是的，经理们合作。 他们还进行试验并从他们的决定中学习。 （请参阅《 敏捷转型是旅程》，第6部分。 ）
如果您当前的激励措施不利于管理协作，请解决此问题。 如果您必须有个人激励措施，则您的组织将无法实现管理流程和弹性。
让我们假设经理已经准备好并且能够合作。 管理人员注意他们的决策时间，并了解如何缩短决策时间。 经理们可以使用董事会来提高透明度吗？ 当然。 他们可能会评估各种决策的决策周期时间。
当管理人员缩短反馈循环并进行协作时，他们会敏捷地工作并创建弹性。 而且，他们将文化转变为一种支持敏捷方法的文化。
一旦有了管理敏捷性，就该考虑功能团队了。 （我知道。几乎所有框架和公认的思维方式都是从要素团队开始的。根据我的经验， 敏捷的要素团队是不可持续的，除非经理们合作。）
建立功能团队
即使您不需要敏捷方法， 功能团队也将帮助您进行产品开发。
我在Agile 2019遇到了几位没有功能团队的人，他们想知道为什么他们的敏捷方法行不通。 他们陷入了您的迭代持续多长时间的陷阱？ 第一部分 。 组成团队增加了周期时间。 （请参见迭代多长时间？第2部分 ）。
如果您没有可以专注于并交付产品或功能集的跨职能团队，那么我看不出如何通过任何敏捷方法获得成功。 如果您无法创建功能团队，请考虑首先解决该问题。 使现有系统保持原状的力量是什么？
功能团队敏捷度
您的团队在组织中解决了哪些问题？
如果您解决的问题不是确定性的，请考虑使用敏捷性：
- 与您的项目团队其他成员和客户/客户代表合作，尽可能少地完成一小部分。 如果由于您的工作环境而使您永远无法完成工作，请首先解决该问题，或者在进行时解决该问题。 （*请参阅下面的注释。）
- 在工作中保持透明。 创建一个适合您的团队的董事会。 您的团队需要查看所有工作，以及是否有任何工作卡住。
- 完成某件事后就经常进行回顾/改善。 您需要从工作方式中删除哪些内容？ 你会改变什么？ 您会添加什么？
注意*：我并不是说要自动化所有的构建问题或出生之前创建的测试。 您可能需要这样做，我建议您向PO /客户解释当前系统造成的延迟。 取而代之的是，做最小的事情来改善每个功能的工作环境。 重复。
这些是实现敏捷性的准则。 他们足够的指导方针吗？ 可能不是。 例如，在第3部分中 ，我建议技术卓越对于敏捷性是必要的。 在以上3个项目符号中，我没有建议任何技术实践。 我尽可能经常地在“协作完成”中推断出技术实践。
如果您一直在考虑软件开发/测试工作，那么您就会知道，干净的环境可以比充满技术债务和混乱的环境进行得更快。 这就是技术实践很重要的原因。
请注意，除了回顾之外，我没有谈论会议，计划，任何仪式。 如果您作为一个团队和您的客户进行协作，并且彼此透明，并且回想起来，那么您就有足够的能力（可能绰绰有余）开始敏捷地工作。 （提示：如果将团队的WIP（进行中的工作）保持为1，是一项功能，那么您就不需要进行很多会议。请参阅蜂拥而至的 围攻帖子。）
您只有最低限度的环境，并且团队需要尝试使用敏捷方法。
您是否真的需要敏捷方法？
如果您不需要使用敏捷方法
如果您不需要敏捷方法，请不要使用。 您可能会发现瀑布方法没有迭代，增量或组合方法有用。 但是，如果您不需要敏捷方法，请不要发疯。
如果您不需要敏捷方法，请阅读“ 管理它”！ 查看所有生命周期替代方案。 不只是“敏捷与瀑布”。 您可能会发现迭代方法或增量方法可以满足您的需求。
您可以使用“多少”的思想来指导您的产品开发。 您可以创建临时可交付成果，以便每个人都能看到进度。 您可以显示演示-是的，即使您没有使用敏捷方法也是如此。
请记住，敏捷方法是一种文化变革。
选择合适的生命周期时，您可能需要同情经理。
向管理者延伸同理心
许多经理感到压力。 压力可能来自成本超支，计划超支和太多缺陷。 很多时候，他们没有意识到他们（经理）会制造出使他们感到烦恼的问题。 他们看到严重的组织问题，并且想解决这些问题。
在我们的行业中，有很多“敏捷能做到这一点”的营销废话。 经理们已经看到了营销。 由于问题给管理人员带来压力，因此管理人员迫切希望相信市场营销。 经理们想要答案（又是那个食谱 ）。 “敏捷”似乎可以提供答案。
如果您的组织遇到这些问题，并且您的管理层完全了解敏捷方法，他们不仅会想要，而且可能需要敏捷方法来保持竞争力。
以下是一些选项：
- 为您的敏捷转型回答“为什么”。 考虑阅读我的敏捷转型系列。
- 确定您可能收集的组织数据，以帮助每个人理解敏捷转换可能需要的组织。 没有很多数据。 一点数据。
- 解释流程效率 ，以及为什么这意味着每个人在组织的各个级别都进行优化。 这将阻止管理人员将精力放在基于团队的数据上，而这并不是他们进行决策所需要的。
- 专注于宣言背后的原则，并观察组织如何有效地遵守这些原则。
您的经理可能没有意识到压力是否存在。 他们感到压力很大。
但是，“敏捷”不是目标。
敏捷方法不是目标
目标不是“敏捷”，或更糟糕的是“敏捷”。 目标是取得更好的业务成果：
- 保持并获得新客户。
- 保留和雇用对工作感到兴奋的新人。
- 确定何时该淘汰旧产品和服务以及何时该为客户和人民推出新产品和服务。
这些并不是“增加股东价值”的直接方法。 您增加值的三颗子弹的结果 。
如果您经过所有这些决定，那么敏捷文化适合您，我很高兴。 如果您认为敏捷文化不适合您，我也很高兴。 您在想，这就是我在这些帖子中的意思。
感谢您的阅读。 请查看我的书 ，看看是否有适合您的书，现在就在哪里。 我鼓励您发表评论和/或给我发送电子邮件以讨论更多内容。
整个系列：
- 我认为“敏捷”的发展方向是第1部分：您是否需要敏捷方法？
- 我认为“敏捷”的方向是什么，第2部分：管理适合什么地方？
- 我认为“敏捷”的方向是什么，第3部分：什么是食谱，正确的答案？
- 我认为“敏捷”的方向是第4部分：“敏捷”是什么意思？
- 我认为“敏捷”的方向，第5部分：摘要
翻译自: https://www.javacodegeeks.com/2019/08/think-agile-headed-summary.html