从经理到员工，每个人都同意绩效评估是他们最头疼的事情。这对双方来说都很费时间，而且通常不会让每个人都满意。
在技术领域，大多数公司每年进行一次评估——是通过“堆栈排名”来完成的，即公司对同级别的员工进行排名或评级。奖金和等级几乎完全基于个人绩效，但即使如此，员工也被归类为具有固定限制的固定类别，而且每个等级的人员数量是有限的。每个类别都有一个附加的评级，用来描述个人的表现，比如“需要改进”、“很强”、“很出色”或者“变化很大”等。这些评级还直接与个人的奖金、升职或加薪挂钩。
尽管评估过程集中在个人身上，但以这样的方法实际上很难做到客观公平。
例如，假设有两名员工表现出色，但预算只允许其中一名获得该评级。即使另一名员工也表现出色，他也会被归为较低的那一级别。升职的考量通常也与个人等级和水平脱钩。这意味着即便你的评级是同级别中的佼佼者，本可以晋升，但如果有另一个同事虽处于不同级别，然而领导团队认为其晋升与否更为关键，那么你就不走运了。
那么在敏捷组织中绩效评估应该是什么样的呢？
了解以上绩效评估方法，我们可以看出这不利于建立成熟的敏捷团队。成熟的敏捷团队具有跨职能、自组织和团结一致的共同目标。可当前大多数绩效考核的结构与之正相反，更看重个人而非团队。以下是有助于解决这一问题的方法：
01
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基于匿名团队调查的评分
老实说，没有人比他们的队友更了解彼此了。
这些调查应该让员工有足够的时间在他们得到实际的年终评分之前进行改进，但不要太频繁，因为这会增加团队的开销。
02
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与团队年度目标直接相关的绩效激励（奖金）
这将使团队有直接的动力去完成他们的年度目标，并将他们团结在一起以获得那笔宝贵的奖金，而不是起损害团队凝聚力的反作用。
03
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与积极的敏捷团队行为相关的绩效激励
跨职能、自组织、改善道德、分享知识等行为。
04
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晋升、奖金和薪水的预算在团队一级处理
这并不意味着每个团队都能决定奖金或晋升名额，而是每个团队都有一个固定预算，可以分配给整个团队。
在执行的过程中，决策可以在团队级别上做出，而不是由管理层决定，因为管理层可能并不了解具体团队内的情况。
05
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评级基于员工的表现，而不是相互比较
如果公司坚持“我们只雇用最优秀的人才”，那么就不需要对员工进行进一步的审查。
这也帮助员工获得更多的自主权，因为他们的评分仅取决于他们的绩效。
这些只是能够帮助我们朝正确方向改进的一些事情。显然，大多数公司当前的绩效评估机制与之大不相同，从领导层到人力资源部门，甚至是员工个人，要想彻底变革都需要做出巨大的改变。即使任务非常艰巨，只要开始做，就不必担心。我们需要开始变得敏捷，不再只是做敏捷!
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