灰度决策 - 爱码网

何为“灰度”，任正非先生是这么看待的，一个领导人重要的素质是方向和节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的方向来自灰度、妥协与宽容。一个清晰的方向是在混沌中产生的，从灰度中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰，并不是非黑即白、非此即彼。合适掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。

想象一下，你是一家生物基因公司的老板。你的公司研发出了一种特效药，已经在临床测试第一年中被证明非常有效。于是公司开始推广，有7000名患者成为第一批尝试新药的人。公司也开始为后续的制造、销售和运营投入大量的资本。估价升高，然而，几个月后，一个接受临床试验的病人去世了，没过多久，另一个病人也被发现得了同一种感染病，病情和第一个完全一致，生命危在旦夕。两个人同样的症状，用偶然性很难解释，很可能根因就是这种特效药。面对这样的情况，作为公司的老板，你会怎么做？

这个问题相对复杂，涉及公司的发展、股东利益、法律、患者安全，舆论等多方影响。这就是一个典型的灰度问题。

作者提出了五大问题，这些问题为我们提供了一种很重要的管理哲学，用来理解研究什么才是管理者应该做的，为什么这些事如此重要。这种理念实际上是一种工作哲学，即一种气质、一种态度、一种内心思考的习惯、一个行为的向导。

和一般的管理学模型和框架不同，它是站在人文视角下的思维方式，通过人性、心理和社会环境等综合因素，提供决策思路。

文本以如下5个问题展开，这五大问题是在讨论世界究竟如何运行，是什么让我们成为真正的人，以及在做困难而重要的决定时，最妥善的方法。

这五大问题是：

“净”的结果是什么？

我们的核心义务是什么？

当今世界什么奏效？

我们是谁？

我能接受什么？

“净”的结果是什么？

先说一个故事：

这位故事主管叫艾伦·福伊尔施泰因。他的公司名为莫登纺织厂，该公司生产和出售纺织品，最有名的产品是合成毛织物。1996年12月，当福伊尔施泰因和家人们庆祝他70岁生日时，他接到了一通紧急电话。莫登纺织厂的主要厂房起火了。他立刻驾车前往位于波士顿北部的公司。在离工厂很远的地方他就已经看到了火光。当他到达工厂的时候，熊熊大火让他想起第二次世界大战时德勒斯登大轰炸的场面。

因为这场大火，福伊尔施泰因陷入了巨大的灰色地带决策之中。他不知道自己能得到多少保险赔偿金，他也不知道在重建工厂的过程中会白白送给对手多少生意。由于大多数美国工厂都搬到了有廉价劳动力的亚洲国家，他甚至不知道在新英格兰地区重建纺织工厂——莫登纺织厂是否还能生存下来。福伊尔施泰因不知道自己是否还能领导公司进入下一阶段。

尽管有这么多不确定因素，福伊尔施泰因仍旧立即决定重建整个纺织厂。新的工厂将投入最先进的工艺，并雇用原来的工人。重建费用估计将超过4亿美元。保险赔偿为3亿美元，剩下的部分向银行贷款。福伊尔施泰因还宣布在重建期间他将继续给员工薪水，即使他们并不需要上班工作。正是这些决策，使福伊尔施泰因一跃在全美国名声大噪。

当时美国的许多工作岗位都被外包出去了，对于美国工人和他们所居住的贫困社区来说，福伊尔施泰因做出了一个强有力的承诺。他受到了广泛的媒体关注，被授予了很多荣誉称号，并在1997年克林顿总统的国情咨文中受邀为嘉宾出席。然而几年后，莫登纺织厂申请破产。新的厂主和管理者接管了生意，但是于事无补。

这个故事为什么以悲剧收场，你可能会认为这位老板慷慨，热心，诚实，生活朴素，努力工作，在大火后，做出了他认为最正确的决定。但问题就出在这里，人性是有弱点的，在面对灰度决策中，最容易干扰决策者的弱点就是高估自己。没能充分利用第一大重要的以人为本的问题。

深刻而全面的思考。

哲学家边沁认为，正确的解决困难的办法是尽量全面的思考，然后想“什么能够促使更多的人感受到最大的幸福。”。在做重要决定之前，你要先看看这件事对每个人的结果，比如是否大家都会感到幸福。注意是所有人。

边沁的思想有一个很大的缺陷，他要求我们全面思考，却没有让我们深刻思考。

哲学家穆勒经历了一段痛苦的经历，这段经历教导他，如果我们想要做正确的选择并过上好生活，就必须全面而深刻地思考。

穆勒同意边沁的理论，就是正确的决定要把所有人的利益都考虑在内。你应该尽可能的客观，把自己的个人利益放到一边。你应该认真思考努力分析，尽可能细致地将你决定可能导致的所有结果考虑在内。

但是穆勒在边沁的理论中加入了一个重要的人文主义见解：要仔细、小心，不要把事情过度简化，不要成为还原主义者。生活是一张丰富的画布，而不是卡通画，人类所体验的远远不只是快乐和痛苦。考虑到决定能带来的所有结果意味着要进行深刻的思考——试着从所有能影响我们作为人的感受来理解结果：希望、快乐、安全、免于危险、健康、友谊和爱、危机、苦痛和梦想。

我们的核心义务是什么？

第二个问题的基本观点在于，为了处理好非常困难的决定，你必须明白自己作为人的基本义务是什么。因此，当你试图解决灰度问题时，你必须为自己想出一个答案，来回答当你面对某种情况时你的人性核心义务要求你做什么和要求你不要做什么。

1945年，美国在广岛和长崎投下原子弹，打响了第一次核武器战争。该事件导致20万人死亡，有些人当场死亡，有些人则是在经历了烧伤、创伤和核辐射折磨后死亡。在第二颗原子弹投放后几天，杜鲁门总统对作战部长表示自己头很痛。当部长问总统是字面意义上的头痛还是比喻上的头痛时，杜鲁门回答，“两者都有”。他说自己一想起来“杀了所有孩子”就觉得难以接受。接着杜鲁门命令，没有他的明确指示，不能再在太平洋地区使用原子弹。

除了利益，结果，道德，还需要考虑人性。我们在特定的方面对其他人有基本义务，这些基本义务指导我们的决定和人生。

作者给了5个建议

忽略经济因素；统计数字和掌握这些数字所告诉你的内容和重要，但是这些远远不够。你还必须将这种传统的智慧放到一边；
忽视利益相关者；对外部团体的利益负责，不仅仅是股东；
唤醒道德想象；
攻克道德想象的壁垒；认识到做这件事要面临什么样的难题，和其他人一起主动地了解你的道德想象所提供的信息；
尝试感同身受。

当今世界什么奏效？

在面临困难的决策时，领导必须求真务实，不要让理想主义影响自己的思考。

正如《君主论》的作者马基雅维利所观察的那样，我们所生活的世界有三个特点。第一，这个世界是不可预测的。完美的计划可能变得很糟糕，糟糕的计划有时却行得通。第二，这个世界通常是一个非常麻烦的地方，发生的事情往往不受我们控制。即便是领导也只有很少的自由、有限的资源，有时要面对痛苦的选择。第三，实际情况下的世界可能非常混乱危险，因为追求自己利益的个人和团体深深地影响了这个世界，这些人有时候笨拙，有时候带着历经磨炼的策略和技巧。

在实际世界中，马基雅维利警告我们：不管在任何条件下，一些想要坚持将自己的事情做好的人常被那些并不怎么样的人摧毁了。这个是不令人舒服的警告，但是他描述了大多数管理者经历的场景。

第三个问题从某种角度在问，人性是善良的还是邪恶的？

孙子将世界看成战场，成功地获取胜利要有预见力、策略、计谋、适应力以及心理敏锐度。

要非常微妙，甚至可能没有形状；极其神秘，甚至可能没有声音。因此你可以成为你对手命运的主导者。所有战争都以欺骗为基础。因此，当我们有能力进行攻击时，我们必须佯装不能；在使用武力的时候，我们必须表现得不是很积极；当我们接近敌人的时候，我们必须让他们相信我们还离得很远；当我们离得很远的时候，我们必须让他们觉得我们离得很近……这就是精妙和秘密的艺术！

作者同样给了五个建议

画出相关权力和利益的领域地图；
保持诚实、灵活、把握机会；
保证过程灵活推进；
准备打一场硬仗；
不要给自己找借口；

我们是谁？

第四大人文问题就是让面临困难决策的管理者将自己看成已经融入周边环境的个体。然后，它鼓励管理者寻找其他的选择，这些选择能够反应、表达他们所属的社区，并对其规范和价值进行现实的反馈。

为什么人与环境的关系如此重要呢？部分是因为关系能够创造指导我们决策的规范和价值。但是关系要做得更多，它塑造了我们，它定义了我们的身份，它给了我们生活的意思、目的和结构。它直指本质，即让我们成为我们自己。换句话说，从深刻的本质角度来看，我们无疑是关系生物。

同样有五条建议

不要从这里开始；在参考后面的建议时需要三思；
关闭分析工具；不能再利用分析，需要寻求新的角度；
思考真正的自我利益；我们生活和工作在一个不确定的、充满竞争力的世界。当我们和家人、朋友在一起的时候，我们想的可以不同，但是当我们离开家的时候我们就不得不提防周围的危险并照顾好自己；
考虑组织的故事；故事传达的真理要比主张观点更为有利；
解释自己。想象一下你站在每个受你决定影响的团体面前。想象你已经向他们解释过你的决定了，然后问问自己：他们会作何反应？他们会想什么，感觉什么，说什么？如果你是他们中的一员，你会怎么想、怎么感觉呢？他们是否会将你视为一员，他们是否都在苦苦挣扎于表达并依赖重要的共享价值和规范吗？或者他们是否会把你视作局外人、异族人或者根本不懂他们情况的人，不属于他们一伙的人？

我能接受什么？

不管你工作多努力，分析做得多好，也不论你多么认真地思考结果、义务、实际的例子和价值，你通常也不能找到灰度挑战的答案。那么你接下来要做什么呢？从根本上来说就是，作为管理者和人你要创造出答案，而且你要通过做出自己能接受的决定得出这个答案。这就是你解决灰度挑战的方法。

什么叫作“能接受”的决定呢？有时候它们是指你不得不接受或者忍受一个决定。你做了所有你能做的，但只能满足可接受的最低标准。通常来说，灰度问题并没有双赢的选择。你的工作就是不要做出最糟糕的决定，你所能接受的“成功”是非常复杂的，有时候这种复杂性还非常严重。

不管你的决策是符合最低标准还是期望的标准，你都会在更深的层面上接受自己对灰度问题的决策。不论是对其他人还是你自己，你都要为自己的决定负责。作为管理者，你在法律、组织、经济和其他方面都要负责。但是不管你做出什么样的决定，你还要担负起重要的个人责任，这就是第五大问题的关注点所在。

管理者的性格、信念和价值观对解决灰度问题非常重要——这是最富有智慧、最机警的人类状态观察者几百年来通过不同的方式所给出的答案。

对于亚里士多德来说，解决困难问题的正确答案是中庸之道。也就是说，最好的决定要避免过度。勇气过多就变成鲁莽，过于谨慎就变成懦弱，

亚里士多德为了解决这一问题给出了一个关键的附加条件。他说，做判断的人要有好的品格。他们应该忠于并恪守传统的道德，比如诚实、勇敢、谨慎和公正。亚里士多德的基本逻辑是这样的：品格决定判断，判断又可以解决困难问题。反过来就是，判断是由品格所塑造的，它会告诉我们要在哪里划分界限，告诉我们能做什么不能做什么，而这些能做的就是我们的组织所要追求的，不能做的就是我们拒绝的。

作者同样给了5条建议

静心暂停，从周边事物抽离出来；
不分伯仲，一并使用这五大问题；
关心则乱，做好抗争的预期；哪个选择是最不会让我们感到不舒服的？哪个选择是最不会让我们后悔的？
系列决断，与想象的局外人交流；你要怎么向自己非常尊重，并且十分重视其判断的人解释你的灰度问题？你怎么才能向你非常敬仰，将其视作榜样的领导或者管理者解释你的决策呢？你认为他们会作何反应？你会对自己的解释感到满意吗？你怎么向你的爱人、伙伴、孩子等解释你的问题和你处理问题的方法呢？
做出决定，进行解释并继续推进。