《四步创业法》—— 阅读内化（16）

一．这本书的核心观点/思想：

传统产品开发方法（瀑式）的缺陷（愿景→产品开发→内/公测→发布）：

• 不清楚用户在哪里：这是利用传统产品开发方法创业失败最核心的原因，缺少用户和有效的商业模式；
• 过分强调产品的发布时间：这个时间只是意味着开发结束的时间，而并不意味着充分掌握用户信息，也并不意味着团队知道如何开展市场营销活动，还没有知道用户以及市场在哪里就盲目地推出产品，这样做完全是本末倒置；
• 过分强调执行，忽略探索和学习：由于创业公司总是强调要快速完成任务，所以团队只要按部就班地运用已有的营销知识和销售技巧，保持以往的工作即可，无须学习新知识，而创业过程面临无数的新问题就是需要不断地学习和探索才能找到答案；
• 市场营销活动和销售工作缺乏明确目标：产品开发的优点是具有明确定义的目标，各个阶段界限分明，但是营销和销售的情况却往往不一样，是混乱的，围绕着各种可量化的任务进行执行，而忽略了其真正要探寻的问题，即：理解用户需求，发现用户购买产品的规律、利用合理的商业模式获取利润；
• 用产品开发的方法指导销售：流程是（愿景→产品开发→大量招聘销售人员→组建销售部门），这个策略的假设在于，一旦开发完成，产品就会有生意，但实际上多数情况下会事与愿违；
• 用产品开发的方法指导市场营销：流程是（愿景→产品开发→市场公关早期营销→品牌推广创造需求），所有的这些都发生在用户的消费行为之前，产品定位、营销策略、需求创造都没有经过实际的市场检验，即产品发布之后才能知道营销策略的有效性，团队无异于失控的火车一样撞向终点，没有任何机制可以让它暂停接受检修；
• 仓促扩张：通常，公司高层决定扩大经营规模的依据有三个，即产品开发方法、商业计划、预期收益，但这些依据的前提都是基于产品一旦会成功。还是缺少“停车检修”的机制；
• 恶性循环：仓促扩张会直接诱发公司陷入恶性循环，同时加快恶化速度，这些扩张的支出加速消耗公司的现金流，但致命的是团队对市场和用户还是知之甚少，处于业绩的压力下不断更换策略，但仍然没有停下来反思，反而加快烧钱的速度希望事情有所转机；
• 忽视市场类型的影响：常见的市场类型有现有市场（开发市场上已有的产品）、全新市场（开发全新产品，开拓全新市场）、细分市场（开发改良产品，进一步细分现有市场），面对不同类型的市场，用户对产品的接受程度和接受时间完全不同（跨越鸿沟），所以营销策略以及销售策略大相径庭，因而维持公司经营所需的现金流也不同；
• 好高骛远：创业公司如果采用传统的产品开发方法（瀑式），一两年就会出现致命的问题，因为他们抱有不切实际的期望，即用产品开发方法指导与产品开发无关的经营活动(如寻找市场、发掘用户、制定商业模式)、用户数量会随着产品开发的进度自动增长、只要产品发布上市就会被用户接受。除了三条外，投资者以及公司高层的压力也会起到推波助澜的作用，同时创业者往往会夸大市场份额和业务前景并故意忽略市场类型。

作者所认为的创业思路——用户发展法：

• 概述：
  • 多数创业公司缺乏必要的流程和方法探索市场、发现首批用户、验证创意、促进业务增长，而盲目使用传统的产品开发方法导致了失败，而用户发展法的目标就是为了解决传统方法面临的上述10大问题，提升产品的成功率；
  • 用户发展法与传统方法的主要区别在于，用户发展法的每个阶段都是带有递归箭头的循环，也就是说，每个阶段都可以重复进行，因为寻找用户和市场具有不可预测性，需要反复尝试调整才能成功。
• 整体目标：
  • 虽然用户发展法每个阶段都有明确的目标，但是其也拥有一个整体的共同目标，即寻找可盈利的（合理可行）、可拓展的商业模式（延展性），让公司实现盈利、创造更多价值。
• 用户探索：
  • 用户探索的目标是根据既定的产品设计，去寻找目标用户，判断产品是否能解决用户的问题；
  • 而如何去做，首先是要提出假设，即商业模式中关于产品、痛点、用户的猜想，然后要走出办公室去发掘最有价值的问题，弄清楚谁是用户（购买决策权、影响购买决定、实际用户），弄清楚产品应该如何解决问题；
  • 具体流程：
    • 提出假设：
      • 产品假设：
        a.产品可能的功能；
        b.依赖因素；
        c.知识产权；
        d.用户使用产品的总成本。
      • 用户、场景以及待解决问题的假设；
        a.用户类型（即干系人类型）；
        b.用户痛点/待解决问题；
        c.用户工作以及生活路径以及细节；
        d.用户组织架构以及影响关系；
        e.用户购买产品后的投资回报率。
      • 渠道和定价假设；
      • 需求创造假设：
        a.渠道的优劣决策；
        b.影响用户购买决策因素的假设。
      • 市场类型假设；
      • 竞争优劣势假设。
    • 检验有关待解决的问题的假设：
      • 约见潜在用户（并实现用户分级，后两者为天使用户，意见值得采纳）；
        a.未意识到问题存在的用户；
        b.意识到问题存在的用户；
        c.主动寻找解决途径的用户；
        d.自己动手制定解决方案的用户；
        e.打算或已经申请预算购买产品的用户。
      • 验证用户的问题；
      • 深入理解用户，掌握其业务状况、工作流程、组织结构、面临问题；
      • 收集市场信息：
        a.找业内人士沟通；
        b.查阅权威媒介信息。
    • 检验有关产品的假设：
      • 第一次评估产品假设；
      • 准备产品演示，最好有一个MVP产品或产品原型（根据创始人最初想法构造），收集反馈后修改产品的功能以及定位；
      • 第二次评估产品假设，验证之前的修改；
      • 确定第一批产品顾问委员会。
    • 阶段小结：
      • 小结用户待解决的问题；
      • 小结产品功能和产品定位；
      • 小结商业模式；
      • 判断下一步走向。
• 用户检验：
  • 用户检验的目标是找出可重复使用的销售模型，供营销团队和销售团队以后使用；
  • 而如何去做，首先是要设计销售路线图（干系人联系），并去实际拜访干系人来确认用户是否有意愿掏钱购买产品；
  • 用户探索和用户检验是对商业模式的验证，完成这两步，团队就能找到用户，定位市场，了解产品的价值，制定定价策略和渠道策略，检验销售模型和销售流程，只有当团队发现了稳定的回头客和可以反复使用的销售流程，以及根据两者建立的商业模式后，才能进入下一个阶段；
  • 具体流程：
    • 准备销售产品：
      • 提出价值主张；
      • 准备销售资料（展示文档、产品原型、报价单、合同、收费系统）；
      • 制定销售策略（渠道分工确定、各环节销售分成比例）；
      • 制定销售路线图（利用组织架构、绘制影响关系、确定说服顺序）；
      • 招聘订单处理员；
      • 统一内部意见；
      • 正式组建产品顾问委员会。
    • 向潜在用户销售产品：
      • 基于之前物色的天使用户（看重解决问题而不是对价格敏感）；
      • 检验销售路线图；
      • 检验渠道策略。
    • 调整产品定位和公司定位：
      • 根据市场类型调整产品定位；
      • 根据市场类型调整公司定位；
      • 向行业分析师和有影响力的人展示产品。
    • 阶段小结：
      • 小结产品解决方案；
      • 小结销售路线图；
      • 小结销售渠道；
      • 小结商业模式；
      • 判断下一步走向。
• 用户培养：
  • 用户培养的目标是激发更多潜在的用户，并把新的购买需求引入销售渠道，在紧接用户检验后，基于首批用户的帮助下扩大用户的规模；
  • 具体流程：
    • 准备发布产品：
      • 制作市场类型调查问卷；
      • 确定市场类型（前两步得出的信息作为依据）；
      • 设定首先用户培养目标和销售目标：
        a.现有市场：尽可能抢占市场份额；
        b.细分市场：既要抢占市场份额，又要培育新市场以及用户；
        c.全新市场：培育市场，利用有限资源让用户了解产品价值，发展天使用户开展口碑营销。
    • 确定产品定位和公司定位：
      • 物色公关代理公司；
      • 广泛征集定位意见；
      • 根据市场类型调整公司定位和产品定位。
    • 发布产品：
      • 根据市场类型选择发布策略：
        a.现有市场：全面推广，借助一切可以借助的手段进行证明营销，但对应文案仍要偏向的是有购买决策权的人；
        b.细分市场：小众发布，针对细分的人群精准投放广告，只有那批人才更可能看到；
        c.全新市场：以口碑营销对天使用户进行稳健发展，做好引导，但更注重产品本身的品质。
      • 选择目标受众；
      • 选择信息发布者：
        a.内行：即行业专家，权威机构；
        b.推销员：天使用户，不遗余力地主动推销产品给身边人，分享感受；
        c.联系人：有丰富的跨行业、跨领域的人脉关系，比如博客作者、微博、知乎等平台的大V这些意见领袖。
      • 构思宣传口号；
      • 选择发布媒体；
      • 检验发布结果。
    • 阶段小结：
      • 判断下一步走向。
• 组建公司：
  • 组建公司的目标则是从学习、探索型团队向全速运转的、编制完整的正式企业过渡，各部门开始组建，并进一步扩大产品的市场份额；
  • 具体流程：
    • 用户过渡：
      • 根据市场类型准备天使用户向主流用户过渡；
      • 根据销售增长经验曲线准备扩大销量。
    • 建立以目标为中心的企业文化：
      • 对CEO和管理层进行评估；
      • 建立企业文化。
    • 组织职能部门：
      • 设定部门目标；
      • 设定部门职能。
    • 提高各职能部门的反应速度：
      • 采用以目标为中心的管理模式；
      • 创造有利于信息收集和传递的文化；
      • 培养员工的主人翁意识。

技术接纳生命周期理论与鸿沟理论：

• 不同用户接纳新技术需要的时间不同，根据接纳时间的快慢可将他们分为技术爱好者、产品尝鲜者、实用主义者、保守主义者、怀疑主义者；
• 技术爱好者和产品尝鲜者构成早期市场，实用主义者和保守主义者构成主流市场；
• 早期市场规模较小，随后逐步增长形成主流市场；
• 相邻的用户群体之间存在接纳鸿沟，其中早期市场与主流市场之间的鸿沟最难跨越，不同用户需求和消费习惯是导致鸿沟出现的主要原因；
• 跨越鸿沟最大的困难在于，赢得早期市场的成功经验难以运用到主流市场；
• 跨越鸿沟的具体风险：
  • 销售团队满足于现状，没有对过渡进行准备；
  • 主流用户认为产品性价比不高，不愿意接受产品；
  • 为后入者培育了市场，大开方便之门。

作者对技术接纳生命周期理论的理解：

• 生命周期曲线容易让创业者对主流市场产生不切实际的幻想，变得盲目乐观，如果无法赢得早期市场，根本没有机会面对主流市场；
• 这条曲线暗示技术爱好者也属于早期用户，其实他们不是，虽然技术爱好者可以帮助我们真正理解用户的需求，找到合适的营销方法，但是他们购买的商品数量有限；
• 曲线所展示的用户群体变化会让人产生错觉，以为只要加大营销力度，用户的数量就会增长；
• 与其幻想跨越鸿沟，不如集中精力学习和探索如何拓展业务。

市场类型的理解：

• 概述：
  • 如果市场上排名第一的公司的市场份额达到75%，那么市场实际上已经被它独家垄断，只能细分市场，除非有超出对手的经济实力，否则硬碰硬是不可取的；
  • 如果排名前两位的公司共同占据75%的市场份额，而第二位的市场份额不低于28%，那么意味着出现了双头垄断，仍然需要选择细分市场；
  • 如果排名第一的公司的市场份额在26%-47%之间，那么市场尚不稳定，对创业公司有利；
  • 如果排名第一的公司的市场份额不足26%，那么市场仍处于开放状态，最适合创业公司生长。
• 现有市场：
  • 开发市场上已有的产品，而又不打算对它们进行大的改良和创新，只是有限地提高产品的性能或者性价比；
  • 选择现有市场的好处在于市场和用户是现成的，不需要探索，但不利的点在于竞争对手也是“现成的”。
• 细分市场：
  • 对现有市场推出改良产品，则成为进一步细分市场；
  • 细分市场有两种方式，低成本策略和差异化策略：
    • 低成本策略：目标在于显著降低成本，向低端用户提供高性能的产品（高端市场利润最大，低端市场常常被人抛弃）；
    • 差异化策略：目标在于解决现有产品未能解决的特殊需求（或者大幅度提升某些性能），增加新产品的吸引力。
• 全新市场：
  • 开发出新的产品或服务，让用户做以前无法做到的事情，或者以前所未有的方式大幅度提升可用性或便利性；
  • 开拓新市场有利的一面是没有竞争对手，因而产品性能是次要因素，不利的一面是市场情况不明朗，需要培养和教育用户让其信任产品或服务，也容易被实力更强劲的后入者开方便之门。
• 市场类型不同带来的影响：
  
• 市场类型的区别：
  

二．我的收获：：

• 看了这么多方法论，这本是最干的干货。但是我也发现了一个特点，它们都在强调着一件事情，即“经过验证的假设”才是提升成功率的秘诀，而国内的书大多提到前期要“纸上谈兵”要去问各种各样的问题来建立假设，但是到检验假设这一块，内容就很虚，只有《人人2》有提到Z模型的验证法，而这本书是非常实的实操路径，告诉我如何去建立假设，建立哪些假设，如何去验证假设，找哪些人验证假设，怎么找到那些人，前面的假设和验证环节是最最重要的（回顾之前项目的经历，即使新立项细分一个市场，在前期的探索为0，被作者一语中的，是以产品为中心的瀑式开发），同时到落地的环节要基于验证好的假设来确定市场策略，不同市场策略有不同的侧重点，要基于实际的现状来有的放矢，而不是活在幻想中；
• 所以，本书的两个关键词是“假设验证”以及“针对市场”，“假设验证”就是为了确定用户需求的真实高频刚需以及我们实际面对的是什么样的市场，确定了之后“针对市场”，有的放矢；
• 这里我产生一个疑惑，在10月18号面试B端的AI产品经理时，对方Leader提到“用户不喜欢在前期回答你的问题，不想教你，教你则会被认为你并不专业”，她认为应该在团队内部测试再放给用户，这是为什么？
  • 我的思考是，对于“智能客服”这个产品，已经是一个现存的市场，虽然没有形成垄断但已经是一片红海，竞争非常激烈；
  • 他们作为一个新创业的公司（传统软件行业子公司），面对这么多的竞争者，自然是不想深入用户以免造成信任的缺失，有失形象导致公司开拓市场、占领份额的目标受到影响，这是她的前提但是没有说的，她并不完全正确，这不是做B端的定式，只是要分市场类型而定，完全正确的方法仍是要尽早去验证，在发布之前接触用户的验证，即使是花钱邀请特约用户也要获得“经过验证的假设”，而不是回避“探索”，这样才能走得更远；
  • 这也让我产生一个看法，多数公司利用不管是“瀑式”还是“敏捷”的方法，都回避于前期的“探索”，产品数据的增长依赖于发布后的迭代以及运气成分，不去做“探索”的理由大概是：“探索”带来的时间成本以及上层压力、不具备这方面的认知。
• 回到自身，新开发产品该如何做：
  • 机会筛选（机会挖掘，机会评估）；
  • 假设建立（用户、痛点、场景、市场类型、竞争环境、商业模式）；
  • 假设验证（产品原型、MVP、销售路径&干系人、用户访谈、天使用户发掘）；
  • 产品开发（敏捷开发、问卷调查确定优先级、阶段目标、抽象到具象、Alpha测试）；
  • 产品发布（Beta测试、市场策略、正式发布）；
  • 产品迭代（阶段目标、增长假设、数据分析验证、迭代完善）。