因项目是“为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力”（PMI定义），所以在项目结束后，相关参与人员还需回归组织中的原有身份，还需考虑个人职务升迁及获得原岗位上级更多的认可。
为赢得项目团队成员的人心，项目经理有责任帮助团队成员，尤其是比较优秀的团队成员争取更好的职业发展。这不仅是组织留住人才的必要手段，也是为了未来的项目可以获得更大的支持而铺设道路。
帮助主要通过两种形式展开。
一是传播优秀成果，包括但不限于项目经理向团队成员原上级汇报其在项目中的突出表现，协助该成员获得更多的组织内外资源等。
二是从培育员工的角度来看，即项目经理要在项目实施的过程中以最能够顺应员工天分、原有经验而进一步提升专业度的方向去引导员工实践，使其在项目结束时可以得到能力等级的提升。
综合来看，项目经理帮助团队成员更好地发展，主要可以从以下几个方面努力。
（1）在项目总结报告中充分肯定该成员所发挥的作用，并在相应的对外项目描述时充分谈及该员工的贡献，帮助其树立良好的职业口碑。
（2）在与项目相关方接触时，可以让员工有一定的自我表现、展现能力的空间，使该员工可以在各相关方面前留下较为深刻、良好的印象，为各相关方日后成为该员工自身的资源打下基础。
（3）如项目经理自身在企业中处于较高的管理岗位，在员工意图离开当前企业前往别的企业寻求发展之时，可以为该员工特别撰写一封推荐信，从领导的角度说明该员工的能力、业绩的卓越，帮助其能够获得更好的岗位和薪资待遇。
（4）在项目推进的过程中，要对该员工的每一步里程碑工作的顺利完成给予合适的肯定，让其有良好的心态面对接下去的项目工作。此举也有助于员工从心里找到自身的价值所在，建立更积极的职业态度。
（5）为员工提供全面的硬技能和软技能培训，让其能够有更好的职业素质去面对升迁后的管理职责。
（6）为员工提供必要的“政治指导”，使其可以避免触及企业高管的“政治禁区”，找到合适的企业内资源体系，以帮助其高效升迁。
当然，不同企业也有自身独特的升迁规矩，项目经理还需根据自身企业的特征，给出合适建议，以让团队成员可以得到上级更为充分的肯定和积极的帮助。
本文的最后，我们来介绍一位对员工培养颇有经验的职业经理人——某大型新兴制造业集团董事长杜先生。
一直以来，他都为自己员工的发展费尽心思并努力扶持，在二十多年的职业生涯中培育出了许多职场精英，并且即使在自己创业最为困难的时期也不忘帮助他人，而最终得到善报，获得徒弟的援助，推动公司顺利上市。以下就是他的宝贵经验。
“在我看来，全心全意帮助员工进步，给予他们充分发展的机会，是自己的责任，但很多管理者对此是不太乐意的，这源于两方面原因。
一方面，有的管理者认为员工过于‘闪光’可能会威胁到自身在企业的地位。
另一方面，很多员工如果成长得过快，对于薪资待遇的要求就会快速提高，如果本企业无法满足，则极有可能会令其跳槽，这无疑也是人才流失的一种形式。
我却乐于享受一种‘桃李满园’的感觉。关于帮助员工，我有两个观点。
（1）工作是我们人生极为重要的一部分，可以说，我们从学校毕业出来后，工作就是生活中占比最大的一部分。所以，每个人在刚进入社会时都要做好从学生到职业人士的过渡工作。
但现实是，很多人都不能把握好这个过渡过程，往往会长期带着学生时代的慵懒、自我为中心等态度面对工作。这时，管理者就要出面干预并给予引导，不可放任职场新人持续地随性而为。
我的一般做法是，看到这些年轻人的问题后主动约谈，并指导他们改进，因为这些没怎么接触过社会的年轻人往往不知道自己哪些地方是做得不对的，所以管理者有时需要在他们尚未发现自身需要帮助的时候就主动出手。
（2）我喜欢有才华的人，不分年龄，也不分专业领域。所以，当我发觉某员工有出众的才华时，必然会思考如何给予他更好的机会去证明自己。
因为员工在市场上立足不单是学历、职业经历等标签，更为重要的是是否做过一些前沿的项目，这样的项目才是令市场大佬们刮目相看的筹码。
不过，即使我尽全力帮助了这些才能非凡的人，给予了他们更好的发展机会，但是我从不强求这些员工一定要留在我的企业，因为正常的职场人士应该是有自主决策、选择的能力的，优秀的职场人士更应该如此。
所以，如果有人觉得别处的平台更好，更适合下一阶段职业能力的发展，我不会去妨碍他，而会鼓励他要全力以赴。当然我会给他们留下回来的路。
我做管理工作已有二十多年，有很多早些年带的员工如今也已经四十多岁了，他们在各自的职业道路上取得了不错的成绩，并且有的人也已荣升为各大企业高管。
我与他们仍是好朋友，在许多事务上也达成了合作关系。其实人与人的关系就是这样，你在别人需要帮助的时候帮了他，他也会在未来你需要的时候给予你帮助。”