项目管理计划，其次是各种文件。
项目管理计划是比较高层级的，比较正式的，需要高层级的审批。
各种文件是比较低级的，不需要高层审批。
整合就是将各个分项的项目管理计划整合成整个的项目管理计划。
项目进度网络图
四种以来关系：外部依赖，内部依赖，硬依赖，软依赖。
资源平滑：不会改变路径
资源平衡：会改变关键路径
赶工：对于资源要求量比较大
快速跟进：质量风险，可能需要返工，软依赖
资金需求与项目文件的关系
资金需求不是项目文件，章程也不是项目文件，因为这些东西是掌握在项目发起人哪里的。
估算成本是对于单个工作包而言的
需要有估算依据
估算成本的时候，要考虑管理储备，因为估算成本中有一个储备分析。
BAC：管理储备
管理储备不参与任何运算，知识放在哪里，在衡量绩效等的时候，不考虑。
制定预算考虑管理储备。
沟通方式：
推式沟通：发邮件
拉式沟通：门户网站
交互式沟通 ：打电话
核对单和提示清单的区别：
提示清单：整体风险的识别
核对单：使用历史资料及历史数据
风险分类：RBS
威胁应对策略，风险应对策略
机会和威胁共同的应对方式：上报，接受
决策时针对于整体的项目风险的管理。
定性风险分析中：采取风险的优先级排序，进行识别风险。
公开招标之前，是需要进行独立成本估算的。
谈判时获取资源中最为主要的工具与技术
在章程中可能有预分派的方式
内部有人员，但是没有技术，那么就需要进行培训。
管理团队中的冲突管理很重要，也很关键。
谈判中的几个技术是重点。
监控过程组一般都是带监的和带控的。
采购审计：队采购过程中的成功与失败进行审计。
检查与审计是混在一起的。有一个过程：控制采购，是检查和审计是混在一起的。
检查还用在确认范围中
控制进度里边，有进度预测
绩效审查和绩效审计
绩效审查：将实际的情况和计划进行对比
绩效审计：找出问题的所在
帕累托图是特殊的直方图
监督过程中的储备分析是：剩余的应急储备能否解决实际问题。
索赔管理：首选是谈判，其次才是考虑仲裁
涉及到人的管理，都有人际关系和团队技能的参与。
文件分析更加注重的是过程的分析，以便总结经验教训。