变革的十层分歧：
对问题有分歧：
第0层:没有问题◦
第1层:对问题有分歧◦
第2层:问题超出我的控制。
对解决方案有分歧：
第3层:对解决方针有分歧◦
第4层:对解决方案的细节有分歧◦
第5层:是的，但是......解决方案有负面影响
对实施有分歧◦
对实施有分歧：
第6层:是的，但是......我们不能实施这个解决方案◦
第7层:对实施细节有分歧◦
第8层:认为解决方案有风险◦
第9层:我不这么认为——社会和心理障碍。
一次推销活动，有哪几种被拒绝的方式（TOC R6）
1.我们根本不同意你说的问题。
A: 你该减肥了。
B: 我身材很好。
2.我们同意问题，但是不同意解决方案的方向。
A:这是新款减肥药。
B:我觉得控制一下饮食，加强一点锻炼就行了。
3.不同意这个解决方案能真的解决问题。
A:这个药效果很好。
B:我是肥胖体质，吃什么药都不管用。
4.不同意这个解决方案不会引发负面效应
A: 这个药效果很好。
B: 吃减肥药，要会引起内分泌混乱的。
5. 不同意这个解决方案容易实施
A: 这个药效果很好。
B: 我经常出差，生活没规律，难以按时服用。
6.说不出来的恐惧，拒绝实施。
A: 那我们开始吧。
B: 总觉得有点不对劲，让我再想想。
甲:我感觉你不愿意配合我
乙:我的某些行为让你感受到了我的不配合，是吗？
甲:是的，比如上次xxx
乙:上次的xxx这件事的过程你看到的和感受到的是什么？
甲:xxxx
乙:这里可能有误解存在
甲:你就是不愿意配合我
乙:好像不配合的是你吧。
甲:你恶人先告状
乙:你贼喊捉贼
第一层：我们的问题有被指出来吗？其实，人们无法得到批准或得到参与执行计划主要人员的积极合作的主要原因，是太快跳进解决方案的介绍。所以，如果你想说服任何人接受你的想法，就必须先对我们应该解决什么问题得到共识，如果你按照一般的做法，在刚开始就叙述你的解决方案，那么消除这一层抗拒改变的几率是很低的。构建【现况图】，找出核心问题，了解究竟是哪一、两件事情引发这些我们要改变的症状。在这个阶段你不提解决方案，而是说明现况。
第二层：解决方案的方向是对的吗？当核心冲突存在时，每个人的解决方案的方向是什么？每个人的解决方案的方向，就是必须让最佳妥协解朝自己需求的方向移动。这样的环境下，对解决方案的方向取得共识的概率是很低的。要怎么解决呢？说服之道就是不要去找一个更好的妥协方案，而是找出核心冲突错误的假设，激发策略构想——解决方案的大方向，并且说服人们。因为策略构想是打破核心冲突的双赢解，使双方都赢且都有收获，就容易取得共识。这里可以使用【冲突图】。
第三层：解决方案真的能解决所有问题吗克服之道是构建与说明【未来图】。
第四层：解决方案会出什么问题？有后遗症吗？第四层的抗拒有个名字，我们可能都听过，叫做——“是的，但是”。小小的“是的”，大大的“但是”。但就在解决问题的同时，这个方案会引发出的不良效应，这就是“但是”。这个方案的确能解决问题，“但是”现在会引发另外一个不良效应。我们在推展解决方案时，本能的反应是什么？那就是我们会反击，这是最大的错误。那么我们该怎么做呢？我们不要争辩解决方案会产生正面效应，而是说确实会导致负面效应。我们要建构【负面分歧图】，将自己的建议与别人的预期的不良效应结合在一起，然后与对方确认说的是不是这个意思。等到你跟对方确认这就是真正的因果关系后，你要找出删除负面分歧图的方法。你要找另外一个自己之前没有列入考虑的激发方案，这个方案要能维持你所有的成果，但同时又能消除负面分歧。其实能够提出“是的，但是”的人，给他一分钟，他可能就会想出答案。
第五层：解决方案可行吗？其实当人们口中说出“是的，但是”时，会有两种迥然不同的意思。一种是前面所谈的，“是的”，这个方案确实能解决问题，“但是”现在会引发另一个不良效应。另外一种“是的”我完全接受你的解决方案，“但是”组织里有些障碍让我们无法实施这个方案。第二个“但是”的意思是他接受你的解决方案，只是担心没有办法实施落地。我们要怎么处理呢？你说：“没错，这是个很大的障碍，但是看一下真正阻扰我们的是什么，如果我们能实施相应的解决方案，就可以得到这么多好处，所以我们要如何克服障碍呢？”在团队中很容易构建【条件图】，来克服第五层抗拒。
第六层：说不出的恐惧。当你消除了第五层，就可以开始采取行动，实施解决方案，看来一切非常完美。但是有时候，有些人会让你碰到第六层的抗拒。什么是说不出来的恐惧？你还记不记得第一次学开车的经验，你朋友在停车场叫你如何启动、挂挡、踩油门、踩刹车、转弯、直线加速等。经过一个多小时的练习，你可以驾轻就熟的在停车场开来开去。然后你朋友说：“上马路回家”，这时候你会犹豫不决，为什么？因为你有说不出的恐惧，你不敢上马路开回家。这时候你需要坐在驾驶座旁边帮你手握刹车，并鼓励你。
如果这个人是你的下属，我会使用鼓励驾驶新手上路的技巧，帮他握手刹车，并鼓励他，因为你知道过了几秒后，等他采取第一个行动后，就没事了，他甚至会忘记自己曾经抗拒过。如果这是你的上司，该怎么办？可能要放弃你的想法。我们认为会有第六层的抗拒，通常是在前面的几层做得不够好，尤其是第一层。想想你过去的经验，多少情况是在第一层抗拒就失败的呢？
1.不认同问题的存在 ——现况树
2.不认同解决问题的方案——冲突图
3.不同意建议的方案能够解决问题——未来树
4.认为解决方案会导致负面效应——负面分支树
5.指出执行解决方案会遭遇的障碍——条件树
6.不可／无法言论的害怕——行动树
（本文内容汇编自网络，未一一注明出处。）