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一、今年年上半年工作总结
1.1项目管理部工作量
1、从项目管理的角度重组项目管理部将售前技术支持转移到项目管理部，在项目源头进行风险预控和计划管理。同时，成立了售前支持组、项目管理组和工程建设组三个工作组，从项目范围、项目管理体系模式、运行流程、职责权限、薪酬等方面进行部门管理体系的建立和实施。
2、结合中心组织结构的优化，编制部门和岗位说明，进一步明确部门和岗位的职责，细化分工，分离管理，将绩效考核体系与薪酬体系相结合，实现责任、权利和福利的结合和延续。
3、项目施工队应确定项目负责人的项目责任制，将项目组的工作分配权限下放给每个项目负责人，项目负责人应领导整个在建项目的施工和异常处理。
4、根据工作时间的统计分析结果，识别员工的岗位能力，优化团队组织。到目前为止，已经裁减了8名员工。生产中心共有员工41人，项目管理部33人(售前支持组5人，项目管理组5人，工程施工组23人)，生产部4人，材料控制和储存部3人。
3.2管理体系
根据业务执行的实际情况，横向联系各相关部门，以项目管理为工作核心，对销售订单内外执行的整体流程体系、相关管理体系、业务沟通机制、问题处理机制和运行监督评估机制进行重组和优化，实现从销售订单生成到内部生产交付到工程建设验收的规范化、系统化管理。同时，实施执行行为准则，确保流程的运行效果，提高整体业务管理水平
(1)根据业务实施的实际情况，结合项目管理部业务工作的重组和规划，重新组织和优化项目管理部的运作流程，包括售前技术支持流程、工程项目管理流程、不良问题处理流程、现场施工控制流程、图纸和交付配置生产规范、现场指导规范等流程体系，通过培训、宣传、监控和评估等方法确保流程和体系的良好运行
(2)工程项目计划包干管理制度通过对包干范围、模式、操作流程、人员、成本模块和考核的专项规划，定义了包干管理体系，使总体建设成本降低了7%-19%，促进了员工操作效率的提高和与企业的双赢。
(3)为操作员建立工时分析和改进系统明确工作日志的填写方式，结合项目日志，准确掌握施工现场的作业计划、进度和异常问题处理，每月统计分析工时数据，识别浪费工时的主导因素，实施有针对性的作业和流程改进，调整和优化员工队伍。
(4)建立标准化、系统化的生产计划和现场管理体系通过生产计划管理流程和生产运行管理流程的制定和引入，实现了生产现场有序、可控、均衡的生产。在此基础上，与技术部合作编制工作说明，以确保产品一致性和产品质量。
产品工艺卡在生产和装运期间进口，以确保产品和有价值材料的独特可追溯性
(5)固定管理和可视化管理引入生产现场，确保生产现场的工作环境，提高现场管理水平。
(6)通过引入生产早会和看板管理，员工可以清楚地了解工作目标、工作流程、材料短缺、信息改进、实际订单信息、当天的工作内容等。，以便清理工作日并进行日常审查。
(7)建立接收、发送和跟踪从现场返回的材料的系统。通过独特的数量、地点和时间控制材料的提取，并结合有效的评估系统降低封闭材料的损失率。同时，建立售后备件仓库和管理系统，最大限度地减少材料造成的售后延误。
(8)在中心内建立内外沟通机制和渠道，实现中心内各部门之间以及中心各部门与其他业务部门之间的无缝沟通
(9)在中心各部门建立新员工就业试用流程、培训和考核体系，规范员工就业试用考核方法，实现质量与工资的匹配。根据人力资源kpi评估体系，对成为正式员工的员工的绩效进行评估，以最大限度地发挥员工的潜力，提高他们的工作积极性。3.3培训
建立各岗位员工的素质模型，根据各部门员工的业务成就能力和定位，结合员工培训需求和业务需求的识别，制定员工培训计划，编制培训材料，实施培训在信息资源共享的基础上，设立了一个由人力资源部协调和组织的管理培训班。利用内部资源跨部门聘请讲师，提高管理人员的水平，使员工能够在企业的发展中成长，企业能够在员工的成长中发展。
今年年上半年，项目管理部完成了20批内部人员培训、3批销售人员集体培训和12批销售人员个人培训。生产部完成14项专业技能培训；物料控制部门完成了4项目标培训4.
4.1工程施工技术不成熟，安装指导文件缺失，安装质量和一致性无法保证。
4.2生产和材料控制人员对现场安装过程了解不够。
4.3重大异常问题解决措施的制定和实施进度跟踪及后期沟通不及时
4.4仓库账卡的一致性与库存准确性存在差异，会计处理存在延误和操作错误
4.5产品和操作质量意识不强