项目管理基础：九大知识领域与五大过程组
项目管理知识体系分为九大知识领域与五大过程组。
九大知识领域包括：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、整合管理、人力资源管理、沟通管理（包括干系人管理）、采购管理、风险管理。五大过程组包括：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组与收尾过程组。以五大过程组为横坐标、九大知识领域为纵坐标构成的二维矩阵里分布着44个子过程（每个子过程又可以分为启动、计划、执行、监控、收尾五个阶段），每个子过程又有着自己的输入项、输出项与工具（方法论）。
（一）整合管理：“运筹帷幄之中，决策千里之外”，说的就是整合管理。整合管理将持续在整个项目的生命周期中。
（二）范围管理：由用户需求进行逐级抽象而得到业务模型、概要模型、设计模型，界定并细化了项目的范围。项目范围明确了哪些是该项目要做的，哪些是项目不用做的。当然项目的范围会在项目进行汇总进行变更，而任意的变更很可能会对项目的进度甚至成败构成威胁，所以项目前期必须要明确并与客户确认项目的范围，即使在不得不进行范围变更时（一般是范围变大），也要有严格的变更流程，以防项目失控。
（三）时间管理：又叫进度管理。这是项目管理“铁三角”（范围、时间、成本）重要一员。项目进度的精准规划与有效实施对管理人员的能力、经验与执行力是很大的考验。
（四）成本管理：对于软件行业这种知识密集型产业来说，最主要的成本就是人（当然最大的竞争优势也是人才）。虽然在成本控制方面有着可以量化的工具（挣值计算）用来监控项目的成本与进度。但个人认为清晰并文档化的用户需求、详细的WBS（工作分解结构）与有效的进度管理，对于项目的成本至关重要。
（五）质量管理：产品成败在于是否抓住用户的痛点，项目的成败在于项目的质量。在业界对于项目管理有个主流的观点，“项目质量是规划出来的，而不是质检出来的”。从来没有哪条产品线仅通过质检就能把产品质量提升的，残次品就是残次品，只是被发现与未被发现的区别。当前由于“敏捷开发模式”而流行的学习型组织与DevOps（开发、质检、运维一体化），无不致力于提高团队整体水平而提高项目的质量。
（六）人力资源管理：之前也提到，软件行业的最大竞争优势是人（更确切地说是人才）。不管一个团队或者一家公司，标准化或者工具化程度再高，不创新、不进步，很容易被市场淘汰。据我所知，2016年两次技术聚变——一次是由“大数据”处理引发的分布式并发计算，同时再次把机器学习与深度学习推到一个新的高度；第二次是HTML5与nodejs引发的前端技术“井喷”。好的团队不是稳定而一成不变，而是能持续创新、持续进步，并能持续反馈、总结、提升！好的企业重视项目，优秀的企业重视文化。好的项目可以让公司几年吃穿不愁，优秀的企业文化却能造就百年企业。
（七）沟通管理：要重视项目干系人管理。项目干系人包括甲方各级人员、第三方服务方、我方各级人员等既得利益者，也包括最终用户等利益相关者。沟通管理需要对不同影响级别的干系人（干系人会对项目顺利程度与成败造成重要影响）采用不同的沟通方式。对于关键的干系人要采用正式沟通与非正式沟通结合方式。正式沟通方式常见的邮件归档，非正式沟通方式包括：电话、即时聊天工具、在线视频等。每种方式各有优缺点，建议先通过非正式沟通方式把问题沟通清楚，在通过正式沟通方式进行确认与归档。对于其他利益相关者可以通过社区论坛、在线客服、电话客服、问卷与公告等方式进行沟通。
（八）风险管理：每个项目都是独一无二的，也都是无法重现的。正由于这种唯一性，以及实物变化的不确定性与IT行业的持续创新性，致使项目开发过程中会出现各种各样的挑战。风险划分有好多维度，这里只简单介绍下可控风险与不可控风险。可控风险往往蕴含着“机遇”，如果能合理妥善的、积极有效的处理好这些风险并能积淀为企业的“组织过程资产”，这将是企业升级与进步的最好资源；不可控风险往往是十分有害的，应该尽量避免，如果不能规避就转移风险（保险公司还是挺喜欢接受这类风险的）。
（九）采购管理：由于企业技术水平、项目工期以及硬件集成的限制，不少项目仅仅靠 本企业的资源是无法正常完成的，这就需要进行对外采购产品或者服务。采购本身包括采购计划、选定卖家、采购过程监控与合同收尾，与此同时，由于给项目引入了新的“参数”，会对项目的风险管理、沟通管理、时间管理都提出了新的要求。